Kategori arşivi Yeni Eklenenler

DERGİ MAKALE YARDIMI

En sık, akademik kariyerlerinde bir sonraki adımı atmaya ve onaylanmış tez araştırmalarını yayınlamaya çalışan yeni doktora programları mezunlarına yardım ediyoruz. Bu destek iki ana biçim alır: bir yayın planı geliştirmek ve el yazması revizyonu. Elbette, sık sık yeni araştırmalar yapan araştırmacılarla çalışırız ve konu geliştirme, literatür taraması yardımı, metodolojik şartname, veri analizi ve yorumlama gibi akademik araştırma süreci boyunca kapsamlı destek sağlayabiliriz.

Neredeyse her alanda ve metodolojik yaklaşımda her yıl nitel, nicel ve karma yöntem çalışmaları ile yayın yapan yüzlerce araştırmacıya yardımcı oluyoruz. Kadromuz, psikoloji, ekonomi, sağlık ve işletme de dahil olmak üzere kendi alanlarında doktora yapan uzman araştırmacılardan oluşmaktadır. Precision’ın kapsamlı danışmanlık ve düzenleme hizmetleri, akademik araştırmacıların çalışmalarını güvenle yayınlayabilmelerini sağlar.

Yayın Planı
Akademik yayında yeni olan müşterilerimizin birçoğu, doktora araştırmalarını yayınlamak ve mevcut burslarında seslerini oluşturmak için uzun vadeli bir plan geliştirmelerine yardım etmemizi istiyor. Yeni basılan doktoraların çoğu disiplinlerindeki ana dergilerden haberdar olsalar da, özellikle de tam olarak dengeliyorsanız, işiniz için en uygun yayınları yayınlamaya ve hedeflemeye başlamak için somut bir plan geliştirmek hala zor olabilir. zamanlı iş!

Akademik araştırma danışmanlığı sağlayan on yıldan fazla bir deneyime sahip olmakla, çalışmanızı yayınlamaya başlamanıza yardımcı olmak için net bir hedefler dizisi hazırlamanıza ve dergileri hedeflemenize yardımcı olabiliriz. Yayın planınızı geliştirme sürecimiz üç adımdan oluşmaktadır:

Tezinizin derinlemesine analizi: Bu adımda, öncelikle tezinizin farklı bölümlerinden geçen konuları, özellikle de problem bildirimini, araştırma sorularını ve hipotezleri, literatür taramasını, metodolojiyi, veri analizini, sonuçları ve tartışmayı belirten konuları tanımlayacağız. . Bunu yaparken, tezinizin tek, daha büyük “tamamından” ne kadar tutarlı “wholes” oluşturabileceğimizi belirlemek için bilgileri temaya göre gruplayacağız.
Kaynakların tespiti: Burada, tezinizin analizinde oluşturduğumuz çok sayıda uyumlu “whole” ı alacağız ve bunları çalışmanızın yayınlanabileceği bir kaynak listesi araştırmak ve geliştirmek için kullanacağız. Araştırmanızın gelecekteki olası yönü ve işiniz için potansiyel bir ev olarak keşfetmek istediğiniz “büyük isim” dergilerindeki hedeflerinizi de dikkate alacağız. Bu, ilk adımdaki çalışmamızın sonucuyla hedef almamız için iki veya üç olası yayından oluşan “kısa bir liste” belirlememize izin verecektir.
Örnek makalelerin retorik analizi: Bu son adımda, konu ve metodolojik yaklaşım bakımından kendinize benzeyen makaleleri tanımlamak için her yayının arşivlerini inceleyeceğiz. Ek olarak, dergi ve dergilerin bugün yayınladığı çalışmaları temsil eden son sayıdaki ciltlerden ve sorunlardan birkaç makale belirleyeceğiz. Bu makaleleri belirledikten sonra, her biri hakkında kapsamlı bir retorik analiz yapıyoruz, amaç ve izleyici kitlesi hakkında kararlar veriyoruz, bu da tez araştırmanıza makale biçiminde “girme” gibi şeyleri, hangi bilgilerin varsayılabileceğini belirlememizi sağlayacak okuyucu tarafından bilinmesi ve neyin açıklanması gerektiği (ve ne kadar ve ne şekilde).
Size bulgularımızı sunduktan sonra, nasıl devam etmek istediğinizi belirlemek için sizinle görüşürüz. Araştırmamız, araştırmanız için bir dizi ideal yayınla sonuçlanabilir ve daha sonra çalışmanızı inceleme ve yayınlama için çerçevelemek üzere el yazmasına dönebiliriz. Uygun bir dergi seçmek ilk adım olacaktır ve bu konuda çalışmanız için ümit vaad eden 4-5 hakemli derginin listesini paylaşarak size yardımcı olabiliriz.

Makale Revizyonu
Aklında bir yayın planı veya hedef günlüğü olan müşteriler için, tezinizi gönderim için gerçek bir el yazması olarak şekillendirmenize yardımcı olabiliriz. Ve, bu planı geliştirmek için bizimle birlikte çalıştıysanız, tez araştırmanızın bu kapsamlı gözden geçirme ve güncellemesinde size verimli ve etkili bir şekilde yardımcı olmak için idealiz!

Dergi amaçlarını belirleme: Belli bir dergiye yerleştikten sonra, makalenizi geliştirmeye yönelik çalışmalarımız için derginin çevrimiçi gönderim ölçütlerini kılavuz olarak kullanarak oradan alabiliriz. Bu, tez araştırmanızın amacı, dergininkilerle net bir şekilde eşleşmesini ve ardından makalenin istenen her bölümünü geliştirmek için bir kaynak olarak kullanılmasını gerektirir.
Belirli dergi kriterleri için gözden geçirme: Dergi gönderim kriterleri biraz değişebilir ve çalışmanızın akran değerlendirmesini yapması için çalışmanızın seçtiğiniz dergininkilerle eşleştiğinden emin olmak önemlidir. Birçok dergide, ön gösterilmemesi için karşılanması gereken ön madde, bölümler, kelime sayımı ve biçimlendirme gereksinimleri vardır. Yazının tüm noktalara her zaman uyması için şekillendirilmesi, kapsamlı bir şekilde yazım tez yazımını gerektirir. Bağlam için: dergilerin 3.500 ila 15.000 kelime sayısı sınırına sahip olması yaygındır; çoğu tez 50.000 ila 100.000 kelime arasındadır!
Tez araştırmasının önemli bölümlerini vurgulayın: Gerekli olan kapsamlı kırpma ve düzenleme aynı zamanda, literatür taraması ve tezlerde çok uzun çalışma eğiliminde olan yöntemler gibi alanlarda çalışmanızın önemli bölümlerinin tanımlanmasını ve daha sonra bu anahtar bilgilerin çok daha özlü bir şekilde sunulmasını gerektirir. Derginin gereksinimlerine uygun. Ayrıca, nihai taslağın, uygun formatlama kılavuzuna (en sık APA 6.0 formatı veya biraz değişiklik göstererek) sunulmasını sağlayarak, tez formatınızı, alıntılarınızı ve referanslarınızı gerektiği gibi güncelleriz.
Mevcut ve ilgili bursun vurgulanması: Son olarak, çalışmanın kırpılması ve odaklanması, içerme için yalnızca en yeni ve geçerli kaynakların seçilmesini gerektirir; bu daha sonra, kaynak metinde belirtilen kaynaklarla eşleşmesi için referanslar listesinin tekrar gözden geçirilmesini gerektirir. Yardım için bu seçeneğin sonucu, seçtiğiniz derginin gönderim ölçütlerine uyan, tamamen hazırlanmış bir makale el yazması olacaktır.
Yeni Çalışmalar İçin Araştırma ve Analiz Danışmanlığı
Yeni araştırmaları düşünmeye ve tamamlamaya hazır olan müşteriler için veya kişisel ve mesleki hedeflerine ulaşmak için yeni yayınlar üretmeye devam etmesi gereken yerleşik akademisyenler için, Precision’ın doktora araştırmacıları ve tez danışmanları, çeşitli disiplinlerde, Alanınızda ilgi çekici ve yayına hazır bir çalışma yürütmek.

Konu Geliştirme ve Edebiyat Araştırması: Sürecin ilk aşamalarındaki araştırmacılar için , konu oluşturma ve araştırma şartnamesinin ilk aşamalarında size rehberlik etmek için sizinle birlikte çalışabiliriz . EBSCOhost, ProQuest, Blackwell Synergy, JSTOR ve ScienceDirect gibi büyük veritabanlarından bilimsel dergilere tam metin erişimimizi kullanarak, analistler daha önce yapılan araştırmalara ilişkin olarak konunuzu kapsamlı ve eleştirel bir şekilde inceler. Ayrıca, literatür taramanıza dahil edilecek çalışmaları da tespit edeceğiz , ve bu çalışmaların açıklamalı bir bibliyografyası ve sürecimizin konunuzun ihtiyaçlarına uygun olduğunu doğrulamanıza yardımcı olacak kapsamlı bir taslak sunar. Daha sonra tüm literatür taramasının oluşturulmasına yardım ediyoruz. Bu standartlaştırılmış ve test edilmiş süreç sayesinde, konunuzun mevcut en kapsamlı incelemeyi alacağından emin olabilirsiniz ve literatür taraması ve incelemesiyle ilgili bu derinlemesine yardım, makale yazılarını hazırlayan ve düzenleyen araştırmacılar için en popüler hizmetlerimizden biridir.
Metodoloji Desteği: Konunuz hakkında bir fikriniz, verilerinizi nereden alabileceğinizin kavramsallaştırılması ve konuyla ilgili önceki çalışmaların değerlendirilmesinin tamamlanmasından sonra, nicel ve nitel araştırma analistlerinden oluşan ekibimiz size uzman metodolojik danışmanlık sağlayabilir. Olması titiz eşler inceleme sürecine duracak istisnai akademik literatürü oluşturulmasında kilit uygun bir metodolojik tasarım gelişmedir , nitel nicel, veya karışık yöntemler. Tez veya tez yardımı isteyen müşterilere verdiğimiz desteğe olduğu gibi, bu adım genellikle araştırma sorularınızın ve hipotezlerinizin ifadesini, enstrümantasyon ve veri toplama planınızı ve verilerinizi analiz etmek için doğru yöntemlerin tanımlanmasını içerir. Ekibimiz, tüm akademik disiplinlerde bu hususların her birinin gelişiminde size yardımcı olabilir. Hem standart hem de karmaşık kantitatif ve kalitatif metodolojilerin yanı sıra deneysel tasarımlarda ve klinik denemelerde uzmanız.
Analiz ve Sonuç Tartışması:Veri toplama işlemini tamamladıktan sonra, Precision’ın kalitatif ve istatistiksel analiz ekibi, tercih ettiğiniz istatistiksel veya kalitatif yazılım paketindeki metodolojik planınızı izleyerek veri analizinizi yapabilir. Bunlara SPSS, SAS, LISREL, AMOS, STATA, R, EQS, MATLAB, NVIVO ve MAXQDA dahildir. Analistlerimiz, müşterilerimiz için en karmaşık analizleri verimli bir şekilde yapmanın yanı sıra konferanslarda sunum ve akran inceleme komitelerine yönelik sonuçları ve bulguları açıkça açıklamaktan gurur duymaktadır. Analitik sonuçlara ve daha önce yapılmış çalışmaların gözden geçirilmesiyle geliştirilen ilk hipotezlere dayanarak, bulgularınızın detaylı ve eleştirel yorumlarını yaparken size yardımcı olabiliriz. Hemen hemen her alanda yüzlerce çalışma yayınladı. nitel araştırma ve analiz ve istatistiksel analiz.
Son Düzenleme ve Makale İnceleme: Kesin olarak, tüm araştırma süreci boyunca müşterilerimize yardımcı olmayı taahhüt ediyoruz. Bunu akılda tutarak, hedef derginizin gereksinimlerini karşılayacak şekilde uyarlanabilecek üst düzey bir düzenleme hizmeti de sunuyoruz . Çalışmanızın gözden geçirenler tarafından yayınlanmak üzere kabul edilme ihtimalini en üst seviyeye çıkarmak için araştırma projenize benzersiz bir akademik titizlik katıyoruz.
Ekip yaklaşımımız, uzmanlığımız ve organizasyon büyüklüğümüz göz önüne alındığında, sürecin her adımında kişisel veya kurumsal bütçenizle çalışmak için çok uygun ücretler sunabiliyoruz. Ayrıca, çalışmalarımıza hazırız – ve çalışmalarınız ek sorularla kabul edilirse, onları yanıtlamanıza ve araştırmanızı yayın için onaylatmanıza yardımcı olmak için orada olacağız.

 

ÖRNEKLEME VE GEÇERLİLİK

statistik, bilim kadar sanattır. Müşterilerimizin çoğu için bu, daha geniş bir müşteri kitlesinden, hedef kitleden veya paydaşlardan bir örnek alırken veya ihtiyacınız olan bilgiyi ortaya çıkarmak için hangi araştırma tasarımının en iyi olduğunu belirlerken en belirgindir. Bu adımların her biri için, kuruluşunuzun karar vermesini bildirmek için elinizden gelen en iyi bilgiyi geliştirmek için her zaman bir dizi gerçek dünya kısıtlaması (bütçe, zamansal, yasal, sosyopolitik, insan sermayesi) içinde çalışması gerekir.

Hassas olarak, seçkin istatistik ekibimizi kullanarak müşterilerimize bu kısıtların çoğunu kapatmaya yardımcı oluyoruz. On yıldan fazla bir süredir, bütçeniz, zaman çizelgeniz ve yasal veya sosyopolitik parametreleriniz için mümkün olan en katı örnek ve çalışma tasarımını geliştirmek için yaratıcı olmasa da yaratıcı ve yenilikçi bir ekip oluşturduk.

Yeni başlıyor olsanız bile, zaten bir örnek ve araştırma tasarımını aklınızda bulundurun veya verilerinizi ve sonuçlarınızı elinizde bulundurun, Precision’ın istatistiksel danışmanlık ekibi, uzman örnekleme de dahil olmak üzere, optimum örnekleme, tasarım, metodoloji ve ölçüm hakkında ayrıntılı ve özelleştirilmiş raporlar sağlayabilir. Şununla ilgili yorum ve tavsiyeler:

Örnekleme çerçevesi geliştirme,
Rasgele örnekleme,
Tabakalı rasgele örnekleme,
Ağırlıklı örnekler,
Olasılıksız örnekleme,
Kartopu ve rahatlık örneklemesi,
Amaçlı örnekleme,
Örnek geçerlilik,
Örnek güvenilirliği,
Örnekleme önyargısı,
Yanıt vermeyen önyargı,
İstatistiksel güç örnek testi,
Geçici güç analizi,
Deneysel araştırma tasarımı,
Yarı deneysel araştırma tasarımı,
Deneysel araştırma tasarımı,
Deneysel olmayan araştırma tasarımı,
İçsel geçerlilik,
Dış geçerlilik,
İstatistiksel sonuç geçerliliği,
Teorik geçerlilik,
Ölçüm geçerliliği,
Ölçüm güvenilirliği,
Yakınsak geçerliliği,
Iraksak geçerliliği,
Öğeler arası geçerlilik,
Kodlayıcılar arası güvenilirlik,

Finans, makroekonomi, mikroekonomi, psikoloji, işletme, eğitim, hukuk ve kamu politikası gibi alanlarda doğru doktora düzeyinde konu uzmanlığı yanında araştırma tasarımları ve nicel modelleme, analitik ve ölçüm teknikleri gamı ​​boyunca uzmanlık sağlıyoruz. Ekibimiz sadece özel ileri derece metodolojistleri değil aynı zamanda istatistiki ve sezgisel güçleri ve eksiklikleri yansıtan modelleme ve ölçüm eleştirilerini sağlayarak istatistiklerle gerçek yaşam arasındaki boşluğu doldurabilecek akademisyenler ve konu uzmanlarını da içerir.

Planlı bir araştırma tasarımı ve metodolojisinin temel yapısını ve genel amaçlarını sonuçlandırmak için müşterilerle yakın çalıştıktan sonra, model güvenilirliği ve istatistiksel güç konusunda her zaman istatistiksel testler yapılmasını öneriyoruz.

Önemli olduğu kadar, istatistiksel danışmanlık ekibimiz de geçerli nedensel çıkarımları mümkün kılmak için güçlü deneysel ve yarı deneysel araştırma tasarımlarını vurguluyor, böylece yalnızca istatistiklere güvenmek zorunda değilsiniz ve eşzamanlılık yanlılığı ve ihmal edilen değişken yanlılıkla ilgili şüpheciliği önleyebilirsiniz. Hassasiyet, bu kritik unsurların her birinin araştırma tasarımınızda ve metodolojinizde mevcut olmasını sağlamanıza yardımcı olabilir, ayrıca modelinizde olası zayıf yönleri ve iyileştirmeleri anlatan tam bir rapor sunabilir.

Örneklem Büyüklüğü ve Seçme Geçerliliği:  önleyici alt örnek seçimi ve alt örnek geçerliliği konusundaki anlaşmazlıklara aracılık eden firmalar için özel analiz sonrası düzinelerce firmaya özel yardım sağlamıştır. İstatistiksel danışmanlık çalışmalarımızda tekrar tekrar gördüğümüz konulardan biri, minimum gerekli örneklem büyüklüğü konusudur. Prospektif bir çalışma için ihtiyaç duyulan örneklem büyüklüğünü tahmin etmek isteyen müşteriler için, minimum örneklem büyüklüğünü belirlemek için priori bir istatistiksel güç analizi yaparız ve ardından rastgele bu kriterleri karşılamak için (tabakalaşma ile veya katkısız) örnek kitleyi hedef popülasyondan seçeriz.

İstatistiksel analizi zaten tamamlamış olan ve alt örneklemin, modelin ve / veya önlemlerin geçerliliği ile ilgili bir anlaşmazlığı çözmesi gereken müşteriler için, istatistikçilerimiz geçici güç analizi yapabilir. Örnek demografik ve tanımlayıcı özellikleri, tutarsızlıkları kontrol etmek ve sonuçların etkin gücünü hesaplamak ve rapor etmek için popülasyonla titizlikle karşılaştıracağız.

Mevcut örnekleme ya da geçerlilik ihtiyaçlarınız için istatistiksel danışmanlık hizmetlerini nasıl sunabileceğimize dair özel sorularınız varsa, ilk danışma için bizimle iletişime geçmekten çekinmeyin . Çok çeşitli endüstrilerde oldukça karmaşık istatistiksel analiz ve danışmanlık sağlayan on iki yıllık deneyimimizle, hemen hemen her zaman çizelgesinde size özel destek sağlayabiliriz.

Tartışma Bölümü Yazımı

Tezinizin Tartışma Bölümü, yıllarca süren yıllar boyunca devam etse de – tartışmalı bir şekilde tüm hayatınız boyunca bunun için çalıştınız – şimdi kesinlikle rahatlama zamanı değil. Tüm bu “zor” çalışmaların tümü geçmişte olsa da, tüm araştırma sürecinde size rehberlik etmeyenler, yazınızın tamamını gözden geçirmeyi umursamayabilir. Elbette, komite üyelerinizin zaman ve tekrar döktüklerinize okuma, eleştirme ve cevap verme zamanları olacak. Bununla birlikte, yayınlanma sonrası çalışmanıza yaklaşan birçok okuyucu için, Tartışma Bölümünüz okudukları tek bölüm olabilir. Bu nedenle, kalbinizi kaybetmeyin, çünkü bu aslında size bir amaç verir: Tüm bunların farkında olmak, Tartışma Bölümünü belki de bilen ve mükemmelleştirmek için tezinizin en önemli parçası haline getirir;

Şimdi, yüksek düzeyde, Tartışma Bölümünüz, alanınızdaki bilgi birikimine yaptığınız katkıya ilişkin bir açıklama yapmalı, ancak bu konuyu bir bütün olarak ayrıntılı bir şekilde gözden geçirmeyi teklif ederek yapması gerekir. Bunu başarmak için komiteniz muhtemelen en azından birkaç kilit parçayı ele almanızı isteyecektir. Başlamak için, mutlaka her iki bölümden de temel noktaları yinelediğiniz, Bölüm 1 ve 3’ün bir özetine ihtiyacınız olacaktır. Bu, çalışmanızın önemini ve bunun sınırlamalarını ve sınırlamalarını vurgulamayı da içerecektir. Özellikle, bütün bunlar ilgili literatür bağlamında ifade edilir.

Ardından, çalışmanızın ve bulgularınız ve sonuçlarınız da dahil olmak üzere neleri içerdiğini içeren bir özet vermeniz gerekecektir. Ek olarak, bu bilgiyi araştırma sorusu ve bununla ilgili hipotezlerle düzenlemek isteyebilirsiniz. Aslında, bu organizasyon yapısı gayet iyi sonuç veriyor: Her araştırma sorusu ve ilgili hipotezlerini tartıştıktan sonra, sonuçlarınızı sorunsuz bir şekilde bütünleştirebilirsiniz (örn., Bir araştırma sorusu ile ilgili hipotezlerin her tartışmasını ilgili bulgular ve sonuçlar ile takip edin)). En önemlisi, burada dikkat etmeniz gerekir – komiteniz, bu son kısmı açıkça belirten bir dil kullanmanızı isteyecek, böylece sonuçlarınızı neyin oluşturduğu konusunda hiçbir belirsizlik kalmayacaktır.

Ayrıca, sonuçlarınızı tartışmak için bölümleri, her zaman literatürle ilgili olduğu gibi, ayrıca sonuçlarınızın sınırlamaları ile ilgili bir bölümü ayırdığınızdan emin olun. Bu bölümleri iyice ele almak, okuyucularınızın gözlerindeki uzmanlığınızı güçlendirir. Daha sonra, bu konumlandırmayı, sonuçlarınızın gerçek uygulama için sahip olduğu tüm etkilerini ortaya koymak ve ek araştırmalar için önerileriniz hakkında fikir vermek için kullanmak isteyeceksiniz.

Uygulamalar bölümünde, çalışmanızın sosyal önemi ile daha geniş bir bağlantı kurmak isteyeceğinizi, özellikle de mesleki uygulama veya uygulamalı ortamlarla ilgili olacağınızı unutmayın. Alternatif olarak, öneriler bölümünde araştırmanızın neyi gerektirdiğini ve verilerinizin daha fazla araştırmayı desteklediğini düşünmelisiniz. Elbette, buraya girmeniz gereken doğal bir yer, araştırmanızın sınırlamaları ile başlar – çünkü bunlar araştırmanıza girmediğiniz yerleri temsil eder – araştırmaya ilişkin mevcut araştırma verilerinin desteklemediği alanlar. İdeal olarak, okuyuculara her bir tavsiyeye uygun olduğunu düşündüğünüz önerilen bir metodoloji ve tasarım sunacaksınız. Kısacası, Tartışma Bölümünüzün bu bölümü, şimdi cilaladığınız şeylerden kaynaklanan gelecekteki çabaları yönlendirmenize yardımcı olacak bir yer sağlar.

Son olarak, tüm bu parçaları bir araya topladıktan sonra, bölüme ve araştırma bulgularınıza genel bir bakış içeren Tartışma Bölümünüze zarif bir sonuç bölümü oluşturmanız gerekecektir. Tipik olarak, araştırma sorularıyla ilgili bulguların son bir açıklaması ile birlikte çalışmanın sorunu nasıl anlayabildiğine dair bir öneri de yer almaktadır. Temel olarak, sonuç bölümünüze bulgularınıza ve sonuçlarınıza dair kısa bir özeti paylaşmak için son fırsatınız olarak görmelisiniz.

İncelemek için, Tartışma Bölümünüze özenle bakılmalıdır; yalnızca siz, mentorunuz ve komitenizin yapmasını istemediğiniz için; Aslında, okuyucular üzerinde çalışmanızın alanınızdaki bilgileri ilerletmek için ne kadar bütünleştirici olduğunu etkilemek için tek fırsat olabilir. Başka bir deyişle, bu bölüm çok iyi, sadece yayın sonrası okuyan kişiler olabilir. Ve kesinlikle eksiksiz olmak istemenize rağmen, aynı zamanda, sunduğunuz gücün sulanmasını önleyen iyi bilgilendirilmiş bir özlü olmayı hedeflemek istersiniz.

 

Araştırma Sorusu ve Hipotez Geliştirme

Tez konunuzu seçtikten sonra, araştırma sorularınızı cevaplamanız gerekir. Önemli olarak, çalışmanızın niceliksel mi yoksa niteliksel bir yaklaşım mı kullandığı, araştırma sorularının en az iki şey olması gerekir: ilginç ve araştırılabilir. Şimdi, komiteniz, sorularınızın, araştırmanın alana yeni bir şekilde katkıda bulunacağı şekilde, önemi yüksek bir öneme sahip olan iyi tanımlanmış bir sorunun altını çizerse, araştırma sorularınızı ilginç olarak görecektir. Ek olarak, verilerin sizin için hazır olduğunu, yapıların değişkenler halinde işlevsel hale getirilebileceğini ve konunun boyutunda yönetilebildiğini doğrularsanız, sorularınızın araştırılabilir olduğunu da bileceksiniz. Aşağıdaki örnekler, nicel ve nitel araştırma soruları etrafında ek bağlam sağlar.

Nicel Araştırma Sorusu Örneği

Belirli bir sosyal ortamın insanların kişiliğini etkileyip etkilemediğini incelemek istediğinizi düşünün. Bu fikir ilginç bir problem sunar çünkü hem sosyal çevre hem de bireyin kişiliği, araştırmacıların herhangi bir sayıda farklı bileşeni araştırarak kolayca ölçebilecekleri yapıları temsil ettiğini gösterir. Örneğin, bir insanın yaşadığı ülke tarafından yönlendirilen sosyal çevre mi? Belki de içinde büyümüş olan nesildir? Sosyal çevrenin bir yapı olarak tanımlanmasına katkıda bulunan ve bu örnekte kullanacağımız diğer bir bileşen, bir ailenin doğum düzenidir. Benzer şekilde, araştırmacılar onaylanmış testlerden birini kullanarak kişilikleri çok çeşitli yollarla ölçebilirler.

Elbette, bir yapıyı tanımlayan değişkenleri belirlemeye ek olarak, ilgilenilen değişkenlerin birbirleriyle olan ilişkilerini, tipik olarak sonuçları tahmin ederek veya gruplar arasında farklılıklar göstererek açıklanması gerekir. Örneğin, bir araştırma sorusu ve daha önce tanımlanmış değişkenleri ve yapıları kullanan ilgili hipotezler şunlar olabilir:

Araştırma sorusu – İç-dışa dönüşme puanlarıyla ölçülen dışa dönüklükte, doğum sırasına göre (diğer bir deyişle, ilk doğanlar ve diğerleri) ölçülen, ilk doğumlu çocukların diğer tüm doğum sırası çocuklarından önemli ölçüde daha yüksek dışa vurma puanlarına sahip olmaları var mıdır?

H o – Birinci sınıf çocuk dışa aktarma puanlarının diğer tüm doğum sıra çocuklarından önemli ölçüde farklı olmaması için içe dönük-dışa dönüş puanlarıyla, doğum düzenine göre (yani ilk doğuştan diğerlerine karşı) ölçülen farklılıklar yoktur. .

H a – Dışa dönüklük-dışa dönüşme puanlarıyla ölçülen dışa dönüklükte, doğum sırasına göre (diğer bir deyişle, ilk doğanlar vs. diğerleri) ölçülen farklılıklar vardır, öyle ki ilk doğumlu çocuklar diğer tüm doğum sırası çocuklarından önemli ölçüde daha yüksek dışa dönüş puanlarına sahiptir.

Nitel Araştırma Sorusu Örneği

Sosyal bilimlerde nitel araştırmalar genellikle fenomenolojik, temelli teori veya vaka çalışması araştırması biçimini alır. Bu yöntemler, ölçülebilir önlemler yerine, katılımcıların derinlemesine deneyimlerine daha fazla odaklanmaktadır. Yukarıdaki örnekte yer alan yapıları kullanarak, belki de araştırmacı, katılımcılara ilk doğan bir çocuk olarak büyümenin nasıl bir şey olduğunu, kendilerini içe dönük veya dışlanmış olarak kabul edip etmediklerini ve doğum düzenlerinin bu özelliği geliştirmedeki rolünü sorabilir. . Nitel araştırma sorusunun bir örneği şöyledir (genellikle nitel araştırma sadece araştırma sorularına sahiptir ve resmi hipotezler yaratmaz):

Araştırma sorusu – Bir ekstraların yaşadığı deneyim ve ilk doğuşta bu özellikte oynadığı rol nedir?

Bazı tezlerin birkaç araştırma sorusu gerektirdiğini göz önünde bulundurarak, süreci başlatmak için harika bir yer, bir konu seçmek ve değişkenleri ve yapıları ifade etmeye başlamakla başlar çünkü bu girdiler araştırma sorularınızın temelini oluşturacaktır. Her zaman olduğu gibi, araştırma soruları veya hipotezler oluşturma konusunda yardımımızı istiyorsanız, bizi arayın, sizinle birlikte bir yol planlamaktan mutluluk duyarız!

 

Profesyonel Tez Hizmetleri

Tez Konusu Seçimi: Hızlı bir şekilde araştırılabilir, disiplininize uyan ve onaylanan bir konu seçmenize yardımcı olur. Konu geliştirmeye yönelik birkaç yaklaşım var. Bunlardan biri arşiv verilerini aramak, araştırma sorularını geri almak ve oradan bir metodoloji geliştirmek.

Kavram Belgesi, Teklif Yazma ve Prospektüs: Araştırma soruları ve test edilebilir hipotezler geliştirmek, literatürdeki boşlukları bulmak, bir problem ifadesi oluşturmak, teorik bir çerçeve seçmek ve bir metodoloji hazırlamak için sizinle birlikte çalışın. Bu, yapılabilir bir tez için ilk büyük adımdır ve çeyrek saatten fazla sürmemelidir.

Giriş: Araştırma problemini tanımlamanıza ve ifade etmenize, teorik yapıyı tanımlamanıza ve çalışmanın doğası hakkında açıkça konuşmanıza yardımcı olur.

Literatür Taraması: Makaleleri etkili bir şekilde aramanıza, seçmenize, düzenlemenize ve özetlemenize yardımcı olur, ardından araştırma sorularınızı yönlendirecek bir hikaye anlatan bir sunum sunar. Literatürdeki boşluğun açıkça ifade edildiğinden ve sorun beyanıyla aynı hizada olduğundan emin olun. Makaleleri güncellemenin saçma olduğunu düşünürken (neden yalnızca yazılarınızı dert etmiyoruz), gerektiğinde makaleleri değiştirmeye ve güncellemeye yardımcı oluyoruz.

Metodoloji: Metodolojinin okuyucuya çalışmanızı nasıl yürüteceğinizi açıkça anlatması gerekir. Yan komşunuzun çalışmanızı çoğaltabileceği kadar ayrıntılı bir yemek kitabı gibi düşünün. Araştırma tasarımını seçmenize ve tartışmanıza yardımcı olur, nitel veya nicel bir çalışma yürütmek için gerekli adımları sunarız. Nicel veya nitel araştırmalar yapıyor olsanız da, veri planının ve örneklem büyüklüğünün doğru olduğundan emin olur ve doğru analizleri seçeriz.

IRB / URR: Bu inceleme süreçleri son birkaç yılda daha ayrıntılı bir şekilde ele alınmıştır. Eski günlerde, IRB katılımcıları korumakla ilgiliydi; IRB şimdi tüm çalışmanıza bakıyor ve dörtte birinden fazla bir süredir sizi “IRB hapishanesinde” tutabiliyor! IRB inceleme sürecini tamamlamanıza ve gezinmenize yardımcı oluruz. İhtiyaç duyulan revizyonları etkili bir şekilde ele almanıza yardımcı olmak, hızlı bir onay alınmasını sağlar.

Veri Yönetimi: Yardım kodu, birleştirme, temizleme ve genel olarak kantitatif veya kalitatif verilerinizi yönetin. Nadiren veriler temiz, analiz yapmaya hazır. Bileşik puanlar oluşturma, eksik verilerle çalışma ve verileri doğru bir şekilde etiketleme ile ilgili başka birtakım gözler, temiz ve net sonuçlara doğru doğru hareketlerdir.

Sonuçlar – Kantitatif Veri Analizi: Araştırma sorularınızı incelediğinden, açıklayıcı istatistikler yürüttüğünü, varsayımları değerlendirdiğini, analizler üretmenize ve sunmanıza yardımcı olduğunu ve tablolar ve şekiller yarattığından emin olmak için veri planınızı doğrulayın. En önemlisi, analizlerde rahat olduğunuzdan emin oluruz, süreç boyunca size rehberlik eder ve onu savunabileceğinizden emin oluruz.

Sonuçlar – Nitel ve Nicel Veri Analizi: Nitel ve Nicel veri analizinin sonunda büyük resmi görmeniz gerekir. Vaka çalışması, fenomenolojik veya temelli teori araştırması yürütmede yardım. Yardım, görüşmeleri yazıya dökmeyi, verileri kodlamayı, temaları seçmeyi ve temaların güvenilirliğini değerlendirmeyi içerebilir. Verilerin tematikleştirilmesinde ikinci bir göz bulunması tavsiye edilir.

Tartışma: Sonuçları gerçeğe dönüştürdüğünüz sonuçları yorumlamanıza yardımcı olur. Birlikte, bulgularınızın disiplininizle ve mevcut literatürle ilgili teorik ve pratik sonuçlarını tartışabiliriz. Gelecekteki potansiyel araştırmalarla düşünmeye yardımcı olun.

PowerPoint Sunumu: Çalışmanızın önemli noktalarının açık bir şekilde sunulmasını sağlamak için PowerPoint slaytlarınızı düzenleyin.

Sözlü Savunma: Ön ve son sözlü savunma için hazırlanmanıza yardımcı oluyoruz.

 

Örnek Tezler

Aşağıda size örnek olması için yazılan bir örnek literatür taraması verilmiştir.

GİRİŞ

İçindekiler

1. İŞLETMELERDE KURUMSAL YÖNETİM… 2

1.1.KAVRAMSAL ÇERÇEVE. 2

1.1.1.Kurum Kavramı 2

1.1.3.Yönetim Kavramı 2

1.1.4.Kurumsal Yönetim Kavramı 4

1.2. KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ 4

1.2.1.Formalleşme. 4

1.2.2.Şeffaflık. 5

1.2.3.Hesap Verebilirlik. 7

1.2.4.Sorumluluk. 10

1.2.5.Profesyonelleşme. 11

1.2.6.Otonomi 13

1.2.7.Kültürel Güç. 15

1.3. KURUMSAL YÖNETİMİN ÖNEM KAZANMASINA NEDEN OLAN FAKTÖRLER. 20

1.3.1. Şirket Skandalları 20

1.3.2. Finansal Krizler. 24

1.3.3. Globalleşme ve Uluslararası Sermaye Hareketlerinin Hız Kazanması 25

1.4. KURUMSAL YÖNETİM ANLAYIŞININ ÜLKEMİZDE VE DÜNYADA DOĞUŞU VE GELİŞİMİ 25

1.4.1. Dünyada Yapılan Düzenlemeler. 25

1.4.2.Türkiye’de Yapılan Düzenlemeler. 32

1.5. KURUMSAL YÖNETİMİN SAĞLAYACAĞI YARARLAR. 32

1.6. KURUMSAL YÖNETİMDE DEVLETE DÜŞEN GÖREVLER. 35

1. İŞLETMELERDE KURUMSAL YÖNETİM

1.1.KAVRAMSAL ÇERÇEVE

1.1.1.Kurum Kavramı

Belirli amaçları gerçekleştirmek için faaliyet gösteren bireylerin oluşturduğu topluluğa kurum adı verilmektedir. Bu nedenle örgütsel yönetim sistemleri işletmeler açısından yaşamsal değer taşımaktadır. Kuram kavramı TDK’da “düşünce alanında kalan bilgi ve bu nitelikteki bilginin bilimsel temel ve kuralları” olarak tanımlanmaktadır. Bu çerçevede kuramsal yaklaşımların var olan bilginin kurallar bütünü olduğu söylene bilmektedir. Kuramlar kavramsal bilginin açıklanması ve anlaşılması açısından önemli bir konuma sahiptir. Bu anlayışla örgüt kuramlarının; örgüt içi ve dışındaki gelişmelerin açıklanması amacıyla oluşturulduğu söylene bilmektedir (Balcı,2003).

1.1.3.Yönetim Kavramı

Yönetim çalışması, yönetimin birkaç temel fonksiyonuna bölünebilir:

(1) Planlama,

(2) Organize etmek,

(3) Yönetmenlik,

(4) Kontrol etmek.

Planlama, istenen organizasyon amaçlarına ulaşmak için ihtiyaç duyulan hedeflerin belirlenmesi ve planların, stratejilerin, programların, politikaların, prosedürlerin ve standartların oluşturulmasıdır.

İnsan ve maddi kaynaklar veya girdiler çeşitli birimlere tahsis edilir ve alt birimler arasında ilişkiler kurulur. Organize etmek, yöneticinin ikinci işlevidir. Organize etmek, planları uygulamak ve belirtilen hedeflere ulaşmak için insanlar, fonksiyonlar ve fiziksel tesisler arasında bir yapı geliştirme sürecidir.

Yöneticinin üçüncü işlevi, kurumdaki insanları önceden belirlenmiş plan ve hedeflere göre istenen eylemleri isteyerek yerine getirmeye teşvik etme ve motive etmektir. Motivasyon, istenen sonuçları sağlamak için yönün ayrılmaz bir parçasıdır.

Yönetimin dördüncü ve son işlevi, planlara ve hedeflere göre yönlendirilmiş eylemi gerçekleştirmeyi kontrol etmektir. Kontrol, standartların oluşturulmasını, ölçümlerin yapılmasını ve fiili sonuçların standartla karşılaştırılmasını ve plandan sapmaları kaldırmak için gerekli düzeltici eylemleri içerir.

 “Yönetim, bir işletmeyi yöneten ve yöneticiyi yöneten, işçiyi ve işi yöneten çok amaçlı bir organdır. Drucker üç yönetim işini vurgulamaktadır:

(i) Bir işletmeyi yönetmek;

(ii) Genel müdür; ve

(iii) İşçileri ve işleri yönetmek

Yönetim, bir kuruluşun girdilerinin (insan ve ekonomik kaynaklar) tipik yönetsel işlevlerle (planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme) belirtilen hedeflere ulaşmak, yani, talep ettiği mal ve hizmetlerin elde edilmesi amacıyla tahsis edilmesi için ayrı bir süreçtir.

Yönetim gelişen bir bilimdir. Şimdi, kar amacı gütmeyen kuruluşların yanı sıra, insan faaliyetlerinin her alanında evrensel uygulama alanı olan yönetim süreci şeklinde belirli temel ilke ve unsurları geliştirmiştir. Bununla birlikte, yönetim fizik, kimya, biyoloji, vb. Gibi kesin bilimlerle karşılaştırılabilir bir isyandır. İnsanoğlu ile ilgilenir ve ekonomi bilimi gibi bir sosyal bilimdir.

1.1.4.Kurumsal Yönetim Kavramı

Stapledon’a (1996) göre, kurumsal yönetim, şirketleri yönlendirmek ve kontrol etmek için kullanılan bir sistem olarak tanımlanabilir. Nitekim, bu fikir bankacılık kurumları, finansal kuruluşlar ve perakende sektörü gibi diğer ticaret türleri gibi tüm dünyadaki tüm iş sektörleri için geçerlidir. Özellikle, kurumsal yönetim, bir şirketin yöneticileri tarafından kullanılan kontrolünün incelenmesini ifade eder. Teoriye göre, halka açık şirketlerin yöneticileri hissedarları tarafından yaptıkları eylemlerden sorumlu tutulmaktadır (Davies, 1999). Öte yandan, hissedarların şirket yöneticilerinin davranışlarını etkileme yetkisi pratikte sınırlıdır ve nadiren kullanılmaktadır.

Kurumsal yönetim, bir terim olarak, ahlaki olmayan olduğu kadar ahlaki anlamda da iyi olduğu ortaya çıkmıştır. Ahlaki olmayan uygulamaları arasında etkin karar verme, uygun kaynak tahsisi, stratejik planlama vb. sayılabilir (Monks & Minow, 2001). Bununla birlikte, ahlaki anlamda, iyi bir kurumsal yönetim, hem ahlaki açıdan uygun bir etik iklimi teşvik ettiği ve sonuçta iş dünyasında etik davranışın arzu edilen ticari sonuçlara yansıması olarak görülmüştür (Francis, 2000).

1.2. KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ

Kurumsal yönetim, Şirket’in Kurumsal Yönetim Koduna uygun olarak yapılır ve aşağıdaki ilkelere dayanır:

1.2.1.Formalleşme

Biçimlendirmenin teorik önemi, ampirik incelemelerde sıklıkla gizlenmiştir. Formalizasyon idari verimliliğe katkıda bulunduğundan, yöneticinin gücüne ve etkisine de önem verilmelidir. Verimlilik temasına bazı teorik dikkat gösterilmiş olmakla birlikte, etki büyük ölçüde göz ardı edilmiştir

Formaleşme, resmileştirilmiş bir yapı oluşturma sürecidir ve bu resmî yapının zamanla korunmasını içerir. Bir organizasyon yapısının resmileştirilmesi, genellikle karar alma sürecini rasyonalize etmek amacıyla başlatılır. Formelleştirme, örgütsel rollerin bu rolleri yerine getirenlerden ne ölçüde ayrıldığı ile tanımlanabilir. Resmi organizasyon yapısı, hiyerarşik, yukarıdan aşağıya raporlama ve karar verme yapısından oluşur. Açık, kodlanmış standartlar ve düzenlemelerin varlığıyla tanınır. Resmi bir yapı, tipik olarak, üst düzey yöneticiler veya bölüm başkanları, orta düzey yöneticiler ve operasyonel denetçiler dahil olmak üzere çoklu denetim katmanları içerir.

Sosyal hareket teorisyenleri, çeşitli olayları sosyal hareketlerin “kurumsallaşmasının” bir yönü olarak görmüşlerdir. Kurumsallaşmanın bir anlamı, hareketlerin yapı içinde resmileştirilmiş ve profesyonel liderler tarafından yönetilen çıkar grupları haline gelmesidir. Formalizasyon ve profesyonelleşmenin yanı sıra, hareketler hedeflerinin muhafazakar veya ana akım olması anlamında da kurumsallaşabilir. Kurumsallaşmanın bir başka anlamı da hareket fikirlerinin ana akım örgütlere veya uygulamalara dahil edilmesidir. Hareketler, sosyal kurum ve kuruluşlar içerisinde faaliyet gösterdikleri şekilde kurumsallaştırılabilir. Bu fikirlerin tümü, toplumsal hareketlerin kökenleri, gelişimi ve çıktıları teorileri için önemlidir.

1.2.2.Şeffaflık

Şirketlerde gerçekleştirilen birçok kurumsal yönetim reformunun hedefi, şeffaflığın arttırılmasıdır. Çoğu gözlemci şeffaflığın açıkça iyi olmadığı konusunda artan şeffaflığa inandığına göre, bu amaç nispeten tartışılmazdır. Kurumsal yönetim açısından, şeffaflığın artırılmasının hem maliyet hem de fayda olacağını ve artan şeffaflığın karı azaltan ötesinde optimum bir seviyeye yol açacağını savunulabilir. Bu sonuç, şeffaflığın artırılmasının doğrudan bir maliyeti olmasa ve düzenleyicilere ya da ürün piyasası rakiplerine bilgi verme konusunda hiçbir sorun olmasa bile geçerlidir.

İşletmelerde şeffaflık, girişimcilerin işlerinin hedefleri, geçmişi, performansları ve faaliyetleri dahil olmak üzere önemli bilgi noktaları hakkında açık ve bilgilendirici olmalarını gerektirir.

En basit anlamında, iş şeffaflığı, iş yapma biçiminde açık ve engelsiz dürüstlük anlamına gelir.  Daha geniş ifadeyle şeffaflığı “işbirliği, işbirliği ve toplu karar alma için gerekli olan tüm bilgilerin eşlik etmesiyle birlikte gizli ajandaların veya koşulların eksikliği” olarak tanımlamaktadır.  Aynı kaynak, bunu “serbest ve açık bir değişim için gerekli koşul” olarak tanımlamaktadır. Düzenleyici önlemlerin ardındaki kurallar ve sebepler tüm katılımcılar için adil ve açıktır. ”Bu arada, başka bir kaynak da şeffaflığı “ bilgilerin tam, doğru ve zamanında açıklanması ”olarak tanımlamaktadır .

Başka bir deyişle, iş şeffaflığı basit dürüstlükten çok daha fazlasıdır.  Şeffaf olmak, o dürüstlüğün derecesine ve zamanına bağlı değildir. Örneğin, bir şirket üyelerine veya hissedarlarına paraya mal olan ancak yıllar sonra zararına ilişkin sorumluluğunu kabul etmeyen bir uygulamaya girerse, şirketin davranışının ayrıntılarını tam olarak açıklamasına bakılmaksızın şeffaf davranış değildir.

Şeffaflığın daha stratejik bir karakterde kalmasını tercih eden ve belki de artan yasal kısıtlamaların bir sonucu olarak şirketler üzerinde bir yük olarak düşünülebilecek bazı detektörler vardır. Şeffaflığın mesajlaşmasının her işletmenin iletişim stratejisinde yerine getirilmesi gerektiği doğru olsa da, bu tartışmayı bu kadar gerekli kılan tam da bu zihniyettir.

Bazı işletmeler, çalışanlardan ve müşterilerden gelen spekülasyonları ve söylentileri artırabilen bilgileri yeleğe yakın tutar. İşletmenizin tüm faaliyetlerinde açık ve dürüst olmak, şirketiniz için sayısız avantaja sahiptir. Ayrıca sizi sorunlara ve ortaya çıkarsa tartışmaya hızlı ve verimli bir şekilde cevap verebilecek şekilde konumlandırır. Şeffaf bir işletmeyi yürütmek, çalışanlar ve müşteriler için aynı şekilde saygı gösterir.

Bunun haricinde müşteri hizmetleri şeffaf iş operasyonları ile gelişebilir. Örneğin, kendisini bir ürün kusurundan gizlemeye veya uzaklaştırmaya çalışan bir otomobil üreticisi, tüketicilere sinsi, sahtekâr ve açgözlü olarak rastlayabilir.  Açık ve şeffaf olmak, şirketinizin genel algısını yönetmenizi sağlar. Bir kriz ortaya çıkarsa, bilgiyi yaymak için çağırabileceğiniz medya bağlantıları kurdunuz. Bu, sizi en zorlu durumları bile yönetmenize izin vererek, şirketiniz için en avantajlı olan bir zaman dilimi ve tarzda yayınlamanızı sağlar.

1.2.3.Hesap Verebilirlik

İşyerinde hesap verebilirlik, daha yüksek performansla bağlantılıdır. Aynı zamanda işe ve çalışanların moraline bağlılıklarındaki artışlarla da bağlantılıdır. Sorun, hesap verebilirliğin birçok işyerinde bulunmamasıdır. Bütünlük, şeffaflık ve hesap verebilirlik kurum yönetiminin temel ilkeleridir ve hükümetlerin bürokrasilerini bütünlük ve dürüstlükleri açısından kontrol etmek için bir kontrol ve denge yöntemleri olmalıdır.

Hesap verebilirlik şeffaf ve bütünleşik yönetim sistemine sahip olmak için uygulanmalıdır. Şeffaflık, kurumun hizmetlerini koruyan ve sağlayan güvenilir bilgi ve dürüstlük anlamına gelir ve dürüstlük anlamına gelir ve bunun yöneticileri tarafından yetkilerin kötüye kullanılmamasından emin olunması anlamına gelir.

Kurum yöneticileri başkanları hesap verebilirlik kriterleri geliştirmeli ve hesap verebilirlik süreci adil olmalı ve tek taraflı olmamalıdır. Tüm kurum yöneticileri, bu süreçte kurum görevlileri ve politikacılar tarafından alınabilecek zayıf yönlerin olmaması için uyulması gereken kural ve düzenlemelerin farkında olmalıdır. Kurum yönetiminde hesap verebilirlik sürecinde ilk temel adım gücün etkinliğini tanımaktır. Herhangi bir kalkınma programı yürütmek için güç veya otorite gereklidir ve şeffaflık, dürüstlük ve hesap verebilirlik, yöneticilerin yalnızca yetkilerini keserek elde edilemez.

Bürokrasi arasında gittikçe daha fazla güç elde etme mücadelesinin, ortadan kaldırılmadığı takdirde bu çatışmanın gelecekte avantaj olarak alınabileceği konusunda güçle ilgili başka bir sorun vardır. Hesap verebilirlik, kötüye kullanımla mücadele etmek yerine karmaşık bir süreçtir, ancak bu uygulama devlet ve kurum hedeflerine ulaşmak için esastır. Demokratik liderlikte, bölümlere ve devlete duyulan güven çok önemlidir ve bu ancak ülkede adil ve güçlü bir hesap verebilirlik süreci ile sağlanabilir. Bir kurum görevlisi yetkilerini kötüye kullandığında ve bu yetkileri kurum hizmeti sunumunda kullanmak yerine kendisi için kullanır. Bu aynı zamanda kurum yöneticilerine olan güvenini de bozmaktadır. Kurum görevlileri tarafından verilen etik olmayan kararlar ve eylemler de sorumludur.

Kısacası, hesap verebilirlik, kurum parasının ve yetkilerinin yalnızca kurum hizmetleri etkin ve dürüst bir şekilde kullanılması gerektiğini sağlama sürecidir. Kurum yöneticileri kendisi tarafından hiçbir kurum gücünün veya paranın kötüye kullanılması olmamalıdır. Bu aynı zamanda kurum ile hükümet ve birimleri arasında güven ilişkisi sağlar. Hesap verebilirlik, ülkenin her bölümünde benimsenmesi gereken bir süreçtir.

Hesap verebilirlik , dikkat dağıtıcı faaliyetler ve diğer verimsiz davranışlar için harcadığınız zamanı ve emeği ortadan kaldırır. Doğru yapıldığında, hesap verebilirlik ekip üyelerinizin becerilerini ve güvenini artırabilir.

Sorumluluk ve dürüstlük, bireyin işyerinde uygulayabileceği en önemli değerlerden bazılarıdır. Hesap verebilirlik bir eylemden sorumlu veya sorumludur. Dürüstlük, doğru ile yanlış arasında seçim yapmadan önce dürüstlüğe karar vermeyi tercih eden bireyi tanımlar. İşyerinde herhangi bir değer olmadan, şirket içindeki kültürün örgütsel gelişimi açısından risk altındadır.

İşverenler ve çalışanlar karşılıklı olarak birbirlerine karşı sorumlu olduğunda, çalışanlar çalışmalarının uygun şekilde ödüllendirileceğine güvenebilirler. Her iki taraf arasında hesap verebilirlik – liderlik bütünlüğü ile birlikte – çalışanlara güçlenme ve aidiyet duygusu sağlamada yardımcı olabilir. Dürüstlük, çalışanların dürüst görüş ve fikirleri için intikamdan korkmamalarını sağlar. Hesap verebilirlik, çalışanların şirkete daha fazla yatırım yaptıklarını hissetme beklentisiyle otonomi kullanmalarına olanak sağlar ve bu nedenle daha iyi, daha verimli ve daha yaratıcı bir şekilde performans göstermelerini sağlar.

Çalışanlar aktif işyerinde hesap verebilirlik ve bütünlük pratik, ne zaman şirkette daha fazla gurur ve sahiplik hissetmeye eğilimindedir. Bununla birlikte, yöneticiler, tüm çalışanlara, şirketin hedeflerine ulaşmasında yardımcı bir bütün olarak rol oynayan bir ekibin değerli üyeleri olarak davranarak bunun gerçekleşmesi için gerekli adımları atmalıdır.

Dürüstlükle hareket eden ve hesap verebilirliği uygulayan yöneticilerin, çalışanların tutulması için önemli olan çalışanlara bir istikrar duygusu yansıtması daha olasıdır. İstikrar duygusu yanında, dürüstlüğü olan ve kendileri için çalışanlara karşı sorumlu olan patronları olan çalışanlar yöneticilerinin şirket hedefleriyle ilgili bilgileri paylaşacağını bilmektedir. Bir şirket çalışanlarına hesap verebilirlik ve dürüstlükle istikrar sağlamıyorsa, kültürün korkudan biri olması ve her çalışanın kendisi için harcaması gereken bir şans daha yüksektir. Ek olarak, dengesiz bir çalışma ortamı, çalışanlara patronlarının favori oynadığı, profesyonel büyümeyi teşvik etmediği ve yüksek performans ve üretkenliği desteklemeyen bir ortam yarattığı izlenimini verebilir.

Eğer yönetim liderlerinin hesap verebilirlik ve bütünlük olmadan hareket etmesine izin verirse, diğer çalışanlar da bunu izleyecektir. Bir şirketin liderleri bir şirketin temeli olarak hizmet eder, bu nedenle bu vakfın hesap verebilirlik ve bütünlük üzerine inşa edilmesi hayati önem taşır. Bunun nedeni, zayıf değerleri olan bir yöneticinin, istenmeyen değerlerini taklit eden çalışanlar üretmesi daha olasıdır. Buna karşılık, güçlü değerlerle desteklenen bir şirket, iyi performans gösteren bir ortamı olan bir kültür üretecektir.

1.2.4.Sorumluluk

Kurumlar gruplara ve bireylere, yani paydaşlarına ve genel olarak topluma etki edebilecekleri sorumluluğa sahiptir. Paydaşlar genellikle müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, topluluklar ve hissedarlar veya diğer finansörler olarak tanımlanır.

Genel olarak topluma karşı sorumluluk, çeşitli toplulukların sorumluluğuyla aynı olabilir. Birçoğu, şirketlerin iş amaçlarının üstünde ve üzerinde özel bir “sosyal sorumluluk” olduğunu ileri sürmektedir. Her durumda, kurumsal sorumluluk, hissedarlar ve toplum dahil olmak üzere paydaşlar için değer yaratarak faaliyet göstermek üzere bir lisans kazanmayı içerir.

Kurumsal sorumluluk, etik ilkelerle tutarlı olmayı ve dürüstlük, dürüstlük ve başkalarına saygı gibi davranışları içerir. Yaptığı faaliyetlerin sorumluluğunu gönüllü olarak üstlenerek şirketler toplumda faaliyet göstermek için lisanslarını alırlar.

Şirketler, müşterilerinin değer verdiği ürünler ve hizmetler yaratarak, adil davrandıkları ve yasalara uygun davrandıkları çalışanlar için işler yaratarak ve ilgili diğer yasalara uyarak işletmeleri için lisans alırlar.

Bir şirketin ürünlerinin müşterilere zararlı olduğu keşfedildiğinde veya ürünlerinin veya faaliyetlerinin halka karşı zararlı olduğu durumlarda, bir şirketin işletme ruhsatı bozulabilir. Bu, mevcut yasaları ve düzenlemeleri uygulayan cezalara veya aşırı durumlarda bir şirketi işsiz bırakan yeni yasa ve düzenlemelere neden olabilir.

1.2.5.Profesyonelleşme

Profesyonelleşme , profesyonel bir grubun bir parçası olma ile ilgili becerilerin, kimliklerin, normların ve değerlerin geliştirilmesini içerir. Bu süreçte, sosyal ve davranış bilimlerine katılanlar hem temel hem de metodolojik bilgi edinirler ve bu alanlarda profesyonel olarak işlev görmelerine izin veren rollerini anlarlar. Ayrıca, yeni gelenleri eğiterek, bu meslekler bilimlerinin çalışmalarının belirli ilke ve uygulamalarla uyumlu bir şekilde devam etmesini sağlamaya çalışır.

Profesyonelleşme süreci boyunca , işletmeler herhangi bir disiplini aşan ortak bilim normları geliştirir. Merton ( 1973 ) bunların ‘evrenselcilik’ olduğunu gördü – araştırmalar bilimsel değere dayanarak yargılanmalı; “topluluk” – bulgular halka açıklanmalı; ‘ilgisizlik’ — bilgiyi ilerletmek için araştırma yapılmalı; ve ‘örgütlü şüphecilik’ – bilimsel topluluk, kanıtlar ortaya çıkıncaya kadar yargıyı askıya almalıdır.

Profesyonelleşme, faaliyet kalıpları ve disipline özgü değerler gelişimi için profesyonelleşme de önemlidir. Bilimsel disiplinler, entelektüel görevlerine, sorgulama yöntemlerine ve çalışmalarının nasıl yapıldığına ve ödüllendirilmesine göre farklılık gösterir.

Profesyonelleşme , mesleklerin iddia edilen ölçütleri yerine getirme derecelerine göre meslek olarak tanınan veya meslek olarak tanındığı bir süreçtir. Profesyonelleşme iki ipliğe sahip olarak görülebilir. Bir tel, durumun iyileştirilmesiyle ilgilidir. Diğer iplik, sunulan hizmetin kalitesini arttırmak için üyelerin kapasitesinin arttırılması ile ilgilidir. Genellikle bu iki elementin birlikte ilerlediği varsayılır, ancak bunun böyle olması gerekmez.

Profesyonelleşme , profesyonel bir grubun bir parçası olma ile ilgili becerilerin, kimliklerin, normların ve değerlerin geliştirilmesini içerir. Bu süreçte, belirli sosyal bilimlerde kariyer peşinde koşan bireyler, hem temel hem de metodolojik bilgi edinirler ve kendi alanlarında profesyonel olarak işlev görmelerine izin veren rollerini anlarlar. Yeni girenleri eğiterek ve sosyal uyumu ve kimliği teşvik ederek, bu meslekler bilimlerinin çalışmalarının belirli temel ilke ve uygulamalarla uyumlu bir şekilde devam etmesini sağlamayı amaçlamaktadır. Profesyonelleştirme lisans eğitimi sırasında başlayabilir, lisansüstü eğitim için merkezi bir konumdadır ve erken kariyer aşamalarında da devam eder.

Profesyonelleşme , sosyal açıdan önemli bir mesleğin, uygulayıcılarının hizmetlerini iyi bir şekilde yerine getirmelerini sağlamak ve böylece toplumsal saygı ve ödüllendirmenin daha büyük bir bölümünü kazanmasını sağlamak için örgütlenme sürecidir. Meslek mensupları, davranışları, uzmanlıkları ve uygulama standartlarını düzenleyen standartları belirleyen sürekli performans izleme ve iyileştirme rejimlerine taahhüt eder. Birinin profesyonel olması demek, güvenilir olduklarını ‘savunmaları’, uygun uzmanlık bilgi ve becerilerine sahip olmaları ve işlerini yapmaları için mükemmellik istedikleri anlamına gelir. Meslekler ve profesyonelleşme , homojenleştirici karmaşıklık ve modem yaşamının birbirine bağımlılığı arasında farklılık ve güvenilirliği teşvik eder.

Profesyonel işyeri davranışı, ister büyük ister büyük ister küçük işletme olsun, bir işletmenin uzun vadeli başarısı için gereklidir. Çalışan etkileşimleri ve müşterilerle ilişkiler, şirket amaç ve hedeflerine ulaşılmasının sağlanması için hayati öneme sahiptir. Profesyonel bir işyeri tutumu ve görünümü çalışanların işlerinde gurur duymalarını ve çalışanların performansını artırmalarını sağlar.

İşyerinde profesyonellik, uygun ofis davranışları ile neyin kabul edilmediği arasında sınırlar oluşturur. Çoğu yönetici, keyifli ve canlı bir çalışma ortamını desteklerken, çatışma ve yanlış anlamaları önlemek için sınırlamalar getirilmelidir. Kendisini profesyonelce yürüten işçiler, konuşmaları ve meslektaşları, üstleri ve müşterileriyle olan diğer etkileşimleriyle çizgiyi aşmaktan kaçınırlar.

Çalışanların profesyonelce giyindiği ve çalıştığı bir iş ortamı başarı için daha elverişlidir. Örneğin, profesyonel kıyafet kurallarının işyerinde kariyer gelişimini ve kişisel gelişimini desteklediği anlaşılmaktadır. Bunun sebebi, profesyonelce giyinen ve çalışan işçilerin kendilerini daha iyi hissetmeleri ve müşterileri için daha iyi performans göstermeleri için teşvik edilmeleridir.

Müşterilerle doğrudan etkileşimde bulunan şirketler, mümkün olan en iyi hizmeti sunmak ve şirketlerini mümkün olan en iyi şekilde sunmakla yükümlüdür. Profesyonellik, müşterilere yazılı bilgi sağlarken önemlidir. Profesyonelce yazılmış şirket raporları, iş planları veya diğer yazışmalar işletmelerin hizmet seviyelerine göre hesap vermeye devam etmelerini sağlar. Gönderilen evrakta verilen izlenim, işletmenizle ilgili doğru izlenimin uygulanmasında önemlidir.

İşletmelerde profesyonellik, otorite figürlerine, müşterilere ve iş arkadaşlarına saygı gösterir. Profesyonel bir tavır sergilemek saygısızlık olarak değerlendirilebilecek dedikoduları ve uygunsuz kişisel konuşmaları sınırlar. Uygunsuz davranan müşterilere karşı profesyonel bir tutum sergilemek, bir çalışanın müşteriye ve iş ortaklığına duyduğu saygı seviyesini gösterir.

Profesyonel bir iş ortamında çatışmaların ortaya çıkma olasılığı daha düşüktür. Birbirlerinin sınırlarına saygı duyan ve kendilerini profesyonelce yürüten işçiler, nadiren verimli bir şekilde çözülemeyen anlaşmazlıklar yaşarlar. İşletmelerde profesyonellik aynı zamanda, iş adamları ve müşterilerinin farklı bakış açıları ve görüşleri olan çeşitli ortamlara da yarar sağlar. Profesyonel davranış, iş adamlarının farklı kültürlerden veya geçmişlerden rahatsız edici üyelerden uzak durmalarına yardımcı olur.

1.2.6.Otonomi

Otonomi bir kişisel özgürlük biçimidir. Otonomi üç unsura dayanmaktadır: karar verme yeteneği, kararlara etki etme gücü ve diğer bireylerin özerliğine saygı. Bireyler otonomilerini kullanmakta ve bilgilendirilmiş onamlara dayanarak karar vermekte özgürdür.

Bilgilendirilmiş olmak, bir bireyin özerk bir karar vermesi için yeterli bilgiye sahip olmasını gerektirir. Bilgilendirilmiş onamın birkaç temel unsuru şunları içerir: 1) birey, seçeneklerini ve potansiyel risklerini anlar, 2) birey bir karara zorlanmaz, ve 3) karar verebilecek olgunluk ve deneyime sahiptir.

İşyerindeki otonomi, çalışanların çalışırken ne kadar özgürlüğe sahip olduğunu belirtir. Bazı kuruluşlar için otonomi, çalışanların kendi programlarını belirlemelerine izin verildiği anlamına gelir. Diğer kuruluşlarda otonomi, çalışanların işlerinin nasıl yapılması gerektiğine karar verebilecekleri anlamına gelir. Hangi kavramın uygulandığına bakılmaksızın, daha yüksek düzeyde otonomi, iş memnuniyetinde bir artışa neden olma eğilimindedir.

Geçmişte, geleneksel örgütsel yapılar örgütün alt seviyelerinde sıkı gözetim ve daha üst saflarda daha fazla otonomi çağrısı yapmıştır. Bununla birlikte, çalışmalar, doğada daha özerk olan çalışma ortamlarının sadece daha yüksek iş memnuniyetine değil aynı zamanda daha iyi üretkenliğe sahip olduğunu göstermektedir.

Araştırmalar, çalışanlara otonomi ile ilgili özgürlük verildiğinde iş tatmini arttığını göstermektedir. Çalışanlardaki bu artan iş tatmini düzeyinin, işlerinin kalitesi için daha büyük bir sorumluluk duygusundan kaynaklandığı teoriktir. Otonomiyi, çalışanların performansını azaltmanın yanı sıra, motivasyonu ve mutluluğu arttırdığı da gösterilmiştir. Ancak, çok fazla özerkliğe sahip olmak geri tepebilir. Örgüt kültürü, otonomiyi ne kadar başarılı olabileceği konusunda büyük bir rol oynayacaktır.

Örneğin, bazı çalışanlar küçük gözetim ile daha iyi çalışır, bazıları ise ilave yönlendirme gerektirir. Özgürlük yerine, çok az yön düzensizlikle karıştırılabilir. İşyerindeki otonomi ekiplere de uygulanabilir. Özerk bir ekip, kendi kendini yöneten ve bir süpervizörden çok az veya hiç yön almayan bir ekiptir. Ekip üyeleri birlikte iyi çalıştıklarında, birbirlerinin güçlü yanlarının artmasına yardımcı olabilirler ve birbirlerinin zayıf yönlerini telafi edebilirler. Bu kadar işbirlikçi ve zenginleştirici bir ortamda çalışmak iş tatmini üzerinde olumlu bir etkiye sahip olabilir.

Ancak, bu tür bir otonomi çok fazlası geri tepebilir. Bazı ekip üyeleri yalnız çalışmayı ve gruptan ayrılmayı tercih edebilir. Bu, yanlış iletişim kurmaya ve sonuçta daha düşük üretkenliğe yol açabilir.

Yönetici otonomiyi, yöneticilerin çalışanları üzerinde daha fazla yetki kullanma yeteneğine sahip olduğu merkezi olmayan kuruluşlarda daha yaygın olabilir. Bu tür bir ortamda yöneticiler, çalışanları uygun gördükleri şekilde ödüllendirmek ve motive etmek konusunda özgürdür. Sonuç olarak, yönetici genellikle iyi bir iş yapmak için daha fazla motive olur ve daha fazla iş tatmini duygusu hisseder. Bununla birlikte, eğer bir yönetici işi iyi yapmak için doğru becerilere sahip değilse, otonomi de bu durumda geri tepebilir. Örneğin, zayıf kararlar veren ve aç olan bir yönetici sadece çalışanlara değil, bir bütün olarak kuruma da zarar verebilir.

1.2.7.Kültürel Güç

Charles Handy (1999) tarafından popüler olan ve Harrison (1972) tarafından takip edilen dört tür örgütsel kültür aşağıdaki gibidir:

1.     Güç Kültürü

2.     Rol Kültürü

3.     Görev Kültürü

4.     Kişi / Destek Kültürü

Güç kültürü

Genel bakış:

Bir örümceğin bir örgütün merkezindeki güç kültürüne nasıl bir örgüt içinde aktarıldığına bakmanın bir yolunu düşünürseniz. Merkezde oturan çok önemli örümcek sayesinde, tüm organizasyonun anahtarı merkeze oturmakta, merkezlerin etrafı giderek genişleyen departman çevreleri ve farklı etki düzeylerine sahip insanlarla çevrilidir. Örümceğe ne kadar yakınsanız, o kadar çok etkiye sahip olursunuz. İktidar odaklı ve politik olarak düşünen, risk alan ve güvenliği yüksek oranda değerlendirmeyen insanları etkileme eğilimindedirler. Kaynakların kontrolü, merkezde kişisel gücün bazı unsurları ile birlikte, bu kültürün ana güç kaynağıdır.

Güçlü Taraflar:

Bu tür bir kültüre sahip olan organizasyonlar olaylara hızlı bir şekilde yanıt verebilir, ancak merkezdeki insanların yeteneklerine devam eden başarılarına büyük ölçüde bağımlıdırlar; art arda kritik bir konudur. Bu kültüre sahip olan örgütlerde, performans sonuçlara göre değerlendirilir ve bu tür kuruluşlar araçlara hoşgörülü olma eğilimindedir.

Zorluklar:

Boyut, güç kültürleri için bir sorundur. Çok fazla etkinliği birbirine bağlamayı ve kontrolü ellerinde tutmayı zor buluyorlar; genellikle merkezi mali kontrolü elinde bulundursalar bile, çok fazla bağımsızlığa sahip yeni organizasyonlar oluşturduklarında başarılı olma eğilimindedirler.

Bu tür bir kültür, komitelere değil, büyük ölçüde kişilere dayanır. Sert ve aşındırıcı görünebilirler ve başarılarına, bireylerin rekabet ortamından çekilmesi veya çekilmemesi nedeniyle düşük moral ve yüksek ciro eşlik eder.

Çalışanları nasıl etkiler:

Bu tür organizasyonlarda çalışmak, çalışanların kendilerinden beklenenleri güç sahiplerinden önceden tahmin etmelerini ve buna göre performans göstermelerini gerektirir. Yöneticiler bu kültürü haklı çıkarırlarsa, bu da şirket hedeflerine oldukça yoğun bağlılık kazandırabilecek mutlu ve memnun bir organizasyona yol açabilir. Yanlış tahmin etmek yoğun bir memnuniyetsizliğe ve bazen de yüksek bir emek devrine, genel bir çaba ve coşku eksikliğine yol açabilir.

Rol kültürü

Genel bakış

Rol kültürü sütunlar ve kirişler tarafından desteklenen bir bina olarak gösterilebilir: her sütun ve kirişin binaya ayak uydurmada rol oynaması; bireyler rol sakinleridir, ancak birey ayrılsa bile rol devam eder.

Güçlü Taraflar:

Bu tür bir organizasyon, üstte dar bir üst yönetim grubu ve yüksek derecede formalizasyon ve standardizasyon grubu tarafından koordine edilen güçlü işlevsel veya uzmanlaşmış alanlar ile karakterize edilir; İşlevsel alanların çalışması ve aralarındaki etkileşimler, işi tanımlayan kurallar ve prosedürler, onunla birlikte gelen otorite, iletişim şekli ve uyuşmazlıkların çözümü ile kontrol edilir. Bu kültürün verimliliği, bireysel kişiliklerden ziyade iş ve sorumluluk tahsisinin rasyonelliğine bağlıdır. Bu tür bir organizasyonun, pazarın istikrarlı, öngörülebilir veya kontrol edilebilir olduğu veya ürünün ömrünün bulunduğu istikrarlı bir ortamda başarılı olması muhtemeldir.

Zorluklar:

Görev, rol kültüründeki ana güç kaynağıdır. İnsanlar tatmin edici bir şekilde rol oynamak için seçilmiştir; Kişisel gücün üzerine kaşlarını çattı ve uzman gücüne sadece uygun yerinde tolere edildi. Kurallar ve prosedürler başlıca etki yöntemleridir. Buna karşılık, rol kültürü değişime uyum sağlamanın zor olduğunu; İhtiyacı algılamak ve uygun şekilde yanıt vermek genellikle yavaştır. Bu tür bir organizasyon, ölçek ekonomilerinin esneklikten daha önemli olduğu veya teknik uzmanlığın ve uzmanlık derinliğinin ürün inovasyonundan veya hizmet maliyetinden daha önemli olduğu, örneğin birçok kurum hizmet kuruluşunda bulunacaktır.

Çalışanları nasıl etkiler:

Çalışanlar için rol kültürü, güvenlik ve uzmanlık uzmanlığı edinme fırsatı sunar; İstenilen standarda kadar olan performans uygun ödeme ölçeğinde ve muhtemelen işlevsel alan içindeki tanıtımla ödüllendirilir. Ancak, bu kültür, güç odaklı, çalışmaları üzerinde kontrol sahibi olmak ya da yöntemden çok sonuçlarla ilgilenen hırslı insanlar için sinir bozucu. Bu tür insanlar bu kültürde yalnızca üst düzey yöneticiler olarak memnun kalacaklardır.

Görev kültürü

Genel bakış:

Görev kültürü iş veya proje odaklı olup, beraberindeki yapısı en iyi net olarak gösterilebilir. Ağın tellerinin bazıları diğerlerinden daha kalın ya da daha güçlüdür ve güç ve etkinin çoğu ağın aralarında, düğümlerde bulunur. Görev kültürleri genellikle matris ya da proje bazlı yapısal tasarımları benimseyen kuruluşlarla ilişkilendirilir.

Güçlü Taraflar:

Öncelikle işin yapılmasına vurgu yapılır ve kültür, belirli bir projenin tamamlanması için ilgili kaynakları bir araya getirmek için uygun kaynakları ve doğru insanları doğru düzeyde bir araya getirmeye çalışır. Bir görev kültürü, etkinliği arttırma ve bireyin kurumun amaçları ile tanımlamasına yardımcı olmada grubun birleştirici gücüne bağlıdır. Bu yüzden, takımın çalışmasının sonucunun bireysel hedeflere ve çoğu statü ve stil farklılığına göre öncelik kazandığı bir takım kültürüdür. Etki, konum ya da kişisel iktidara göre daha fazla uzman gücüne dayanır ve etki, diğer kültürlerden daha yaygın olarak dağılır.

Görev kültürü, sonuç üretmek için ekip çalışmasına bağlıdır. Gruplar, proje ekipleri veya görev güçleri belirli bir amaç için oluşturulmuştur ve yeniden oluşturulabilir, terk edilebilir veya devam ettirilebilir. Dolayısıyla görev kültürü, piyasaya veya çevreye karşı esneklik ve duyarlılığın önemli olduğu, pazarın rekabetçi olduğu, bir ürünün ömrünün kısaldığı ve reaksiyon hızının kritik olduğu durumlarda uygundur. Buna karşı, büyük bir organizasyonu esnek bir grup olarak yönetme ve ölçek ekonomisi veya büyük uzmanlık derinliği üretme zorluğu getirilmelidir.

Zorluklar:

Bu organizasyonlarda kontrol zor olabilir. Temel kontrol, projelerin, insanların ve kaynakların tahsisine odaklanan üst düzey yöneticiler tarafından korunur, ancak kültürün normlarını ihlal etmeden çalışma yöntemleri veya prosedürler üzerinde günlük kontrol uygularlar. Bu, uygun koşullarda ve onları haklı çıkaracaklar için kaynaklar bulunduğunda iyi çalışır. Ancak, kaynaklar serbestçe temin edilemediğinde, üst düzey yöneticiler sonuçları ve yöntemleri kontrol etme ihtiyacını hissetmeye başlar ve takım liderleri politik etki kullanarak kaynaklar için rekabet etmeye başlayabilir. Çalışma gruplarındaki moral gerileme eğilimindedir ve iş kendi içinde daha az tatmin edici hale gelir, böylece çalışanlar kendi hedeflerini ortaya koymaya başlar.

Çalışanları nasıl etkiler:

Kesinlikle orta ve genç seviyedeki çoğu yönetici, gruplar, uzman gücü, sonuçlar için ödüller ve bireysel ve grup hedeflerinin birleştirilmesi üzerine odaklanarak görev kültüründe çalışmayı tercih ediyor. En çok, mevcut değişim ve uyum eğilimleri, bireysel özgürlük ve düşük statü farklılıkları ile uyum içindedir ancak her koşul için uygun bir kültür olmayabilir.

Kişi kültürü

Genel bakış

İnsan kültürü sıradışı bir kültürdür. Birçok organizasyonda bulunmaz, ancak birçok kişi bazı değerlerini benimsemektedir. Bu tür bir kültür, gevşek bir küme veya yıldızların bir takımyıldızıyla gösterilir. Bu kültürde, birey odak noktasıdır; eğer bir yapı veya organizasyon varsa, sadece içindeki bireylere hizmet etmek ve onlara yardım etmek, kendi menfaatlerini geçersiz kılma amacı olmadan sürdürmek için vardır.

Açıkçası, bu tür bir kültürle pek fazla örgüt var olamaz ya da üretemez, çünkü kuruluşlar onları oluşturanların kişisel hedeflerinin üstünde ve üzerinde bir tür kurumsal amaç edinme eğilimindedir. Ayrıca, kontrol mekanizmaları ve hatta yönetim hiyerarşileri bile karşılıklı rızası dışında bu kültürlerde imkansızdır. Bir kişi kuruluştan ayrılabilir, ancak kuruluş nadiren bir bireyi tahliye etme gücüne sahiptir. Etki paylaşılır ve gerekirse güç tabanı genellikle uzmandır; yani, insanlar iyi olduklarını yaparlar ve uzmanlıkları için dinlenirler.

Danışmanlar – hem organizasyonlar içinde hem de serbest çalışanlar – ve mimarların ortaklıkları çoğu zaman bu kişi yönelimlidir. Bazı üniversiteler de öyle. Bir kooperatif, kişi kültürü için örgütsel biçimde çaba gösterebilir, ancak geliştikçe, en iyi şekilde, bir görev kültürü veya genellikle bir güç veya rol kültürü olur.

1.3. KURUMSAL YÖNETİMİN ÖNEM KAZANMASINA NEDEN OLAN FAKTÖRLER

1.3.1. Şirket Skandalları

1.3.1.1. Enron

Enron Corporation, iflas etmeden önce 2001 yılının ortalarında yaklaşık 21.000 çalışanı olan bir enerji ticareti, doğal gaz ve elektrik hizmetleri şirketidir. 2000 yılında geliri 100 milyar doların üzerinde ve “Fortune tarafından art arda altı yıl boyunca Amerika’nın en yenilikçi şirketleri” olarak adlandırılmıştır. Enron, kurum hizmeti şirketlerine ve iş yerlerine piyasaya makul değerde piyasa fiyatıyla gaz dağıtımını sağlayarak kar sağlayan bir şirkettir. Enron, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki en büyük yedinci şirket olarak listelenmiştir ve iletişim, güç ve hava güvenliği ticaretinde hakim olmuştur.

O dönemde Enron, tüm kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) ve topluluktaki iş etiği araçlarıyla kurumsal bir firma görünümündedir (Sims & Brinkmann, 2003). Bununla birlikte, Enron skandalı tarihin en büyük kurumsal skandalı olmuş ve kurumsallaşmış ve iyi planlanmış bir kurumsal dolandırıcılık sembolü olmuştur; Enron skandalı hem yasa dışı hem de etik dışı faaliyetleri içerir.

Carroll ve Buchholtz’e (2008) göre CFO Jeffrey Skilling ve CEO Ken Lay Enron skandalında önemli roller oynamıştır. Her ikisi de kârı şişirmek için menkul kıymet dolandırıcılığı ve komplo kurmuştur. Enron, Lay ve Skilling’in kılık değiştirmiş borçlarında defter dışı ortaklıklar kullandı, ondan sonra “yatırımcılara ve çalışanlara kendi şirket hisselerini satarken şirketin feci finansal durumu hakkında yalan söyledimişlerdir.

Enron’un üst düzey yönetimi, çeşitli muhasebe yasalarını, SPE yasalarını ihlal etmiştir.  Enron ayrıca borcunun bir kısmını SPV’lerinin bilançosuna park etti ve analistlerden ve yatırımcılardan gizlemiştir.

Yeni ekonomide, Enron skandalı ahlak dersi olmuştur. Bu durum yöneticilere ve Amerikan halkına en önemli etik derslerini öğretecek. İlk ders, hem bireylerin hem de kuruluşların veya firmaların, yeni ekonomide gerçek değeri olan mal veya hizmetler sağlayarak para kazanması gerektiğidir.

Enron skandalına tarihin retrospektif bakış açısından bakıldığında, esasen Enron’un karşılaştığı sorunların çoğu, yönetim kurulu tarafından kişisel kar elde etme girişimlerinde üstlenilen ahlaki ve etik olmayan eylemlerden kaynaklanmaktadır. Enron skandalı Amerika’daki herkesin hayatını değiştirdi ve belki de en önemlisi, herkesi kendilerine bakmaya ve umursamaz açgözlülüğün ve bir hevesle ilgili yasaların kırılmasının sonuçlarını tam olarak fark etmeye zorlamıştır.

1.3.1.2. WorldCom

WorldCom, MS Clinton’da bulunan bir telekomünikasyon şirketiydi. 20 milyon müşterisi, 80 bin çalışanı ve bin müşterisi vardı. 1983 yılında Murray Waldron ve William Rector, uzun mesafeli telefon hizmeti sunan bir iş planı hazırladılar. WorldCom, Mississippi, Hattiesburg’da 1984 yılında Uzun Mesafe İndirim Hizmetleri (LDDS) adı altında Bill Fields tarafından kurulmuştur.

Bernard Ebbers 1985 yılında CEO olarak atandı.  Operasyon boyunca, bir dizi satın alma gerçekleştirmiştir. Fortune 500 şirketleri arasında 42. Sırada yeralmıştır. 1995 yılında LDDS ‘adını WorldCom olarak değiştirmiştir. Şirket daha sonra 15 Eylül 1998’de MCI WorldCom adına işini yürütmüştür.

2000 yılında telekomünikasyon endüstrisi yavaşlamaya başlamıştır. Bu, WorldCom hisse senedi değerlerinde 64 $ ‘dan 2.65 $’ a düşüşe neden olmuştur. Gelirleri beklentilerin gerisinde kalırken, birleşme ve altyapı yatırımlarını finanse etmek için borç alınmış durumdadır.

Sonuç olarak, CEO’su Bernard Ebbers 30 Nisan 2002’de istifa etti. Bir başka özel olayda, WorldCom’un yönetim kurulu, Ebbers’in kişisel borçlarının bir kısmını karşılamak için 800 milyon dolardan fazla kişisel borçlarını karşılaması için şirketin kasasını kullanmıştır. Bu durum WorldCom’un hisse senedi fiyatını artırmak için finansal büyüme ve kârlılığın sahte bir resmidir.

25 Haziran 2002’de, WorldCom uygunsuz muhasebe yönteminin 2001 ve 2002 yılının ilk çeyreğinde kazançlarını 3,8 milyar dolardan fazla aştığını açıklamıştır. Ancak WorldCom 21 Temmuz 2002 tarihinde 11. Bölüm iflasına başvurmuştur.

Soruşturmaya göre, muhasebe manevrası WorldCom’daki iç denetçi Cynthia Cooper tarafından keşfedilmiştir. Şirketin gelir gideri, sermaye gideri olarak değerlendirildi ve finansal sonuçlarda kârın 3,8 milyar dolar kadar aşılmasına neden olmuştur.

WorldCom’da kurumsal Yönetimin başarısızlığı aynı zamanda dolandırıcılığın tespit edilmemesine neden olmaktadır. Üst yönetim dışındaki paydaş gruba WorldCom yönetim kurulu tarafından yetersiz hizmet verilmiştir. WorldCom, Ebbers ve Sullivan tarafından sonlandırılmıştır. Eylemleri üzerinde hiçbir kontrol ve kısıtlama yoktur ve bunların yapılması kolaydır. Pozisyonu için yeterli deneyime veya eğitime sahip olmamasına rağmen, Ebbers’e şirketin işleri hakkında herhangi bir kısıtlama yapmayan yönetim kurulu olmadan işleri üzerinde yüksek kontrol verildi. WorldCom çalışanı aynı zamanda sahte eylemleri iletmek için herhangi bir girişime sahip değildir, çünkü işini kaybetme konusunda endişe duymaktadır.

1.3.1.3. Parmalat Skandalı

Küçük bir mandıra dükkanından uluslararası bir meseleye dönüşen Parmalat, devasa ve istikrarlı bir süt üreticisi olarak görünmektedir. Aralık 2003’te, şok edici haberle dünyaya şok olmuştur. Parmalat, muhasebe raporlarında gösterildiği gibi başarılı bir şirket değildi ve istifa etmişti. Başlangıçta, 1990ların başlarında, Parmalat’ın borçlu olduğuna dair işaretler vardı.

Parmalat yönetim kurulu üyesi olan Parma Futbol Kulübü’nü satın aldı. Bu satın alımla birlikte, futbol kulübü hızla ün saldı, ancak 2002’de 77 milyon avronun üzerinde açık veren büyük kayıplarla karşı karşıya kaldı. Araştırmalara göre, Parma Futbol Kulübü ilk satılan varlık oldu.

Parma Futbol Kulübü’nü satın alma ile birlikte gelen bir diğer satın alma seti de Tanzi’nin rakiplerini satın almasıydı. Bir kez Parmalat Süt’ü dünya pazarında kurduktan sonra, finansal girişimleri yıkıcı oldu. Bu, ailesinin futbol ve turizme olan finansal ilgisinin yanı sıra, bir televizyon ağı olan Odeon TV’yi satın aldığında Belosconi’yi aşmadaki başarısız girişimini de içeriyordu. Bu noktada, Parmalat’ın maliyesi bir karışıklıktı.

Tandeon, ağı yaklaşık 30 milyon avroya satmak zorunda olduğu için Odeon TV Ağı satın almak bir felaketti. Parmalat, hayali işlemlerin ve agresif kazanımların birleşimi yoluyla kayıpları karşılamayı başardı. 1992 yılında Parmalat’ın Arjantin, İtalya, Brezilya, Macaristan ve ABD’deki çeşitli şirketleri ‘takılmaya’ başladığı zaman başladı. Ancak, 1995’in ötesinde Parmalat’ın kendi ihtiyaçlarını karşılayamadığı düşünülüyor. Ancak, yatırımcılara önemli karlar elde ettiğini kanıtlamayı başardı. Belki de, Parmalat’ın kazandığı kar o kadar inandırıcıydı ki 1997’de ABD Merkez Bankası’nın ABD’li yatırımcılara tahvil ve özel ödemelerle 1,7 milyar dolar sağladığı kesindi. Ayrıca, ödemeler ve komisyonlar olarak 30 milyon dolar veya daha fazla para aldı.

Parmalat muhasebe skandalı maruziyetine yol açan ana olaylardan biri, dış denetçisini değiştiren şirketi içermektedir. İtalyan kanunlarına göre dış denetçi 9 yılda bir değiştirilebilir. Öyleyse, 1999’da Parmalat, İtalyan yasalarına göre Grant Thornton’un yerine DeLoitte ve Touche’u kullandı.

Denetçilerin gündeme getirdiği şüphelerin ardından, Epicurum, Parmalat’ın önemli miktarda paraya sahip olduğunu göstermek amacıyla kurulmuştur. Ancak, Parmalat’taki kayıtlardan borcu silme girişimi başarısız oldu ve şirket, Epicurum’dan alacağı tutarı alamadığını itiraf etti.

1.3.2. Finansal Krizler

Kurumsal yönetim kuralları ve çöken birçok finansal kurumun uygulamaları çoğu zaman krizden kısmen sorumlu olmakla suçlanıyor. Risk yönetim sistemlerinin başarısızlığı ve yüksek düzeyde risk almayı teşvik eden ve ödüllendiren teşvik planları bu bağlamda kilit faktörlerdir. Risk politikasının gözden geçirilmesi ve yönlendirilmesi yönetim kurulunun kilit bir işlevi olduğundan, bu eksiklikler yönetim kurulunun gözetiminde bulunmadığına işaret etmektedir.

Kurullar hissedarlara karşı sorumlu olduğu için, çoğu şirketlerin işleyişine yönelik hedefler içinde olduğu sürece şirketlerin işleyişiyle ilgili görüşlerini ifade etme konusunda herhangi bir ilgisi görünmediği için gözaltına alındı. Kurumsal yönetim başarısızlıkları kesinlikle krizin nedeni değil, ancak kriz başladıktan sonra bu kadar ciddi etkileri olan riskli ve yanlış yönlendirilmiş kurumsal uygulamaların bazılarını önlememiş ve hatta kolaylaştırmış olabilir. Önemli olarak, bu finansal kurumların bazılarının ölümünden öğrendiklerimizin çoğu, genel olarak finansal olmayan şirketler için önemli bir ders görevi görebilir.

1.3.3. Globalleşme ve Uluslararası Sermaye Hareketlerinin Hız Kazanması

1.4. KURUMSAL YÖNETİM ANLAYIŞININ ÜLKEMİZDE VE DÜNYADA DOĞUŞU VE GELİŞİMİ

1.4.1. Dünyada Yapılan Düzenlemeler

Kurumsal yönetim, bir şirketin veya şirketin işletilmesi, düzenlenmesi ve kontrol edilmesi gerektiği anlamına gelir. Kurumsal yönetim kodu, bunun nasıl sağlandığına dair çerçeveyi belirleyen bir grup politika, gümrük ve kanundur. Bu tür kodlara duyulan gereksinim, nihayetinde sınırlı şirketlerdeki şirketi yöneten yönetim kurulunun potansiyel olarak kötüye kullanma durumundan kaynaklanmaktadır. Sınırlı şirketlerde, “Yönetimdeki hissedarların rolü, yöneticileri atamak ve kendileri için uygun bir Yönetim yapısının mevcut olduğunu tatmin etmektir.”  [ 1 ]

Yöneticilere, şirketin amaç ve hedefleriyle başa çıkmalarına izin veren geniş yetkiler ve bu yetkiler üzerinde bir ‘kontrol’ olmadıkça, kötüye kullanmaya maruz kalabilecekleri tüm yetkiler verilir.

1.4.1.1. Cadbury Komitesi Yasası

Cadbury Komitesi, Mayıs 1991’de Finansal Raporlama Konseyi, Londra Menkul Kıymetler Borsası ve muhasebe mesleği ile kurumsal yönetimin finansal yönlerini ele almak üzere kurulmuştur. 80’li yılların sonlarında ortaya çıkan kurumsal skandalların bir sonucu olarak  [ 3 ]  , kurumsal yönetim standartlarını iyileştirmek ve yükseltmek ve yatırımcının güvenini yeniden sağlamak amacıyla kurumsal yönetim sistemini keşfetmek için bir komite kurulmuştur.

1991 yılında oluşturulan Cadbury Komitesi olarak bilinen Sir Adrian Cadbury başkanlığındaki bu komite, Borsa, Finansal Raporlama Konseyi ve muhasebe mesleğinden oluşmuş ve 1992 yılında ‘Kurumsal Yönetimin Finansal Yönleri Komitesi Raporu’nu oluşturmuştur.  [ 4 ] Bu raporda, Yönetim Kurulu Üyeleri, İcracı Olmayan Yöneticiler, İcra Direktörleri ve Raporlama ve Kontrol uygulamaları ile ilgili olarak listelenen tüm şirketlerin kurullarının yasalara uyması gerektiği yönündeki önerilerde bulunulmuştur. [ 5 ]

Cadbury raporunda da bilinen “Kurumsal yönetimin finansal yönleri hakkındaki komite raporu” Aralık 1992’de yayınlandı. 1980’lerin finansal skandallarının ardından Mayıs 1991’de Londra Borsası ve muhasebe mesleği. Komite, kurumsal Yönetimin finansal yönlerinde çalıştı ve İngiltere’nin tümünde yöneticilerin ücretlendirilmesi, sorumlulukları ve görev süresiyle ilgili şirketleri listelediği bir En İyi Uygulama kodu hazırladı.

Tavsiyelerin bazıları aşağıdaki gibidir.

  • İcracı olmayan yöneticilerin çoğunluğu yönetimden bağımsız olmalı ve iş veya diğer ilişkilerden uzak olmalıdır.
  • İcracı olmayan müdürler belirtilen şartlar için atanmalıdır.
  • Yönetici ücretleri, tamamen veya çoğunlukla icracı olmayan müdürlerden oluşan bir ücretlendirme komitesinin tavsiyesine tabi olmalıdır.

1.4.1.2. Greenbury ve Hampel Raporu Raporu

Cadbury raporunu 1995 yılında yönetmenlerin ücretlendirmesini ilgilendiren Greenbury raporunu izledi ve bunu daha sonra 1998 yılında Kombine Kurumsal Yönetim Kanununu düzenleyen Hampel Komitesi takip etti. [ 6 ]  Bu, 2003 yılında Higgs Yönetim Kurulu’nun etkinliğinin rolü hakkındaki Higgs Raporu tarafından yenilenmiştir. [ 7 ]

Yöneticilerin ücretlendirilmelerinin artması ve yöneticilerin daha iyi performans göstermeleri için gerekli teşviklerin bulunmaması, özellikle listelenen şirketler için yatırımcılar ve halk için artan bir endişe kaynağı olmaktadır. Greenbury komitesi böylece yukarıda belirtilen konuyu ele almak için kurulmuştur.

Komite 1995 yılında raporunu sunmuş ve bulgularının çoğu Direktörün Ücretlendirmesinde En İyi Uygulama koduna dahil edilmiştir. 1995’teki Greenbury raporundan sonra, 1996’da Cadbury ve Greenbury komitelerinin önceki önerilerini gözden geçirmek ve revize etmek için bir komite kuruldu. Komite, her şirketin durumunu anlamanın önemli olduğunu ve kurumsal yönetim ilkesinin tüm şirketlere uygulanabilecek daha esnek olması gerektiğini kabul etmiştir.

Cadbury ve Greenbury raporları, yönetime emanet edilen takdir yetkisinin kötüye kullanılmasını ele alırken, Hampel hissedar değerini maksimize etmek için aynı şeyi görmüştür.

1.4.1.3. OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri

Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü 1999 yılında ilk kurumsal yönetim ilkeleri setini yayımlamıştır. Daha sonra 2004 yılında gözden geçirilmiş bir sürüm yayımlanmıştır.

İlkeler, OECD ve OECD üyesi olmayan hükümetlere ülkelerinde kurumsal yönetim için yasal ve düzenleyici çerçeveler oluşturma çabalarında yardımcı olmak amacıyla OECD üye ülkeleri bakanları tarafından geliştirilmiş ve onaylanmıştır.

Altı OECD İlkesi:

  1. Etkin bir kurumsal yönetim çerçevesinin temelini sağlamak
  2. Ortakların hakları ve kilit mülkiyet fonksiyonları
  3. Pay sahiplerine adil davranılması
  4. Kurumsal yönetimde paydaşların rolü
  5. Açıklama ve şeffaflık
  6. Kurulun sorumlulukları Etkili bir kurumsal yönetim çerçevesinin temelini sağlamak olarak sıralanabilmektedir.

Kurumsal yönetim çerçevesi şeffaf ve etkin pazarları teşvik etmeli, hukukun üstünlüğü ile tutarlı olmalı ve farklı denetim, düzenleme ve icra makamları arasındaki sorumluluk payını açıkça ifade etmelidir. Kurumsal yönetim çerçevesi, hissedar haklarının kullanılmasını korumalı ve kolaylaştırmalıdır.

Temel hissedar hakları aşağıdakileri içermelidir:

  1. Güvenli mülkiyet kayıt yöntemleri;
  2. Hisse devri veya devri;
  3. Şirket hakkında zamanında ve düzenli olarak ilgili ve önemli bilgiler edinin;
  4. Genel kurul toplantılarına katılmak ve oy kullanmak;
  5. Kurul üyelerini seçme ve silme; ve
  6. Şirketin karında paylaşın.
  7. Pay sahiplerine adil davranılması

Kurumsal yönetim çerçevesi, azınlık ve yabancı pay sahipleri dahil, tüm pay sahiplerine adil davranılmasını sağlamalıdır. Tüm pay sahiplerinin haklarını ihlal etmek için etkili bir tazminat alma fırsatı olmalıdır. İlkeler ayrıca şunu belirtir:

  1. Aynı serideki tüm pay sahiplerine eşit muamele edilmelidir
  2. İçeriden öğrenenlerin ticareti ve küfürlü kişisel ticaret yasaklanmalı
  3. Kurul üyelerinin ve üst düzey yöneticilerin, doğrudan, dolaylı olarak veya üçüncü şahıslar adına, şirketi doğrudan etkileyen herhangi bir işlem veya konuda önemli bir ilgileri olup olmadıklarını, kuruluna açıklamaları gerekir.

Kurumsal yönetim çerçevesi, yasalarla veya karşılıklı anlaşmalar yoluyla kurulan paydaşların haklarını tanımalı ve şirketler ile paydaşlar arasında zenginlik, iş yaratma ve finansal açıdan sağlam işletmelerin sürdürülebilirliği konusunda aktif işbirliğini teşvik etmelidir.

Kurumsal yönetim çerçevesi, şirketin finansal durumu, performansı, mülkiyeti ve yönetimi dahil olmak üzere, kurumla ilgili tüm önemli konularda zamanında ve doğru bir açıklama yapılmasını sağlamalıdır.

Kurumsal yönetim çerçevesi, şirketin stratejik rehberliğini, yönetim kurulunun etkin bir şekilde izlenmesini ve yönetim kurulunun şirkete ve hissedarlara karşı hesap verebilirliğini sağlamalıdır. İlkeler, ulusal politika yapıcılara, hissedar hakları, yürütme ücreti, finansal açıklama, kurumsal yatırımcıların davranışları ve borsaların nasıl çalışması gerektiği konusunda önerilerde bulunur.

İlkeler aslen 1999 yılında OECD tarafından geliştirilmiştir ve son kurumsal yönetim ve hızla değişen kurumsal ve mali manzara 2004. 2015 versiyonu adresleri gelişmelerde güncellenmiştir.

Gözden geçirilmiş İlkeler, etkili bir kurumsal yönetim çerçevesinin devam eden temel bileşenleri olarak önceki sürümlerden gelen önerilerin çoğunu sürdürmektedir. Ayrıca bazı yeni meseleler ortaya çıkarır ve başkalarına daha fazla vurgu veya ek açıklık getirir. 

İlkeler bağlayıcı değildir. “Politika yapıcılara ve piyasa katılımcılarına kurumsal yönetim için kendi çerçevelerini geliştirmeleri için sağlam ancak esnek bir referans sağlamaları” amaçlanmıştır.

İlkeler, altı alandaki tavsiyeler ve açıklamalar yoluyla rehberlik eder (doğrudan İlkelerden alınmıştır):

İlke 1

Kurumsal yönetim çerçevesi şeffaf ve adil pazarları ve kaynakların etkin bir şekilde tahsis edilmesini teşvik etmelidir. Hukukun üstünlüğü ile tutarlı olmalı ve etkin denetim ve icra desteklenmelidir.

İlke 2

Kurumsal yönetim çerçevesi, hissedarların haklarının kullanılmasını korumalı ve kolaylaştırmalı, azınlık ve yabancı hissedarlar da dahil olmak üzere tüm hissedarların adil muamele görmesini sağlamalıdır. Tüm pay sahiplerinin haklarını ihlal etmek için etkili bir tazminat alma fırsatı olmalıdır.

İlke 3

Kurumsal yönetim çerçevesi, yatırım zinciri boyunca sağlam teşvikler sağlamalı ve borsaların iyi kurumsal Yönetime katkıda bulunacak şekilde çalışmasını sağlamalıdır.

İlke 4

Kurumsal yönetim çerçevesi, yasalarla veya karşılıklı anlaşmalar yoluyla kurulan paydaşların haklarını tanımalı ve şirketler ile paydaşlar arasında zenginlik, iş yaratma ve finansal açıdan sağlam işletmelerin sürdürülebilirliği konusunda aktif işbirliğini teşvik etmelidir.

İlke 5

Kurumsal yönetim çerçevesi, şirketin finansal durumu, performansı, mülkiyeti ve yönetimi dahil olmak üzere, kurumla ilgili tüm önemli konularda zamanında ve doğru bir açıklama yapılmasını sağlamalıdır.

İlke 6

Kurumsal yönetim çerçevesi, şirketin stratejik rehberliğini, yönetim kurulunun etkin bir şekilde izlenmesini ve yönetim kurulunun şirkete ve hissedarlara karşı hesap verebilirliğini sağlamalıdır.

1.4.1.4. Sarbanes – Oxley Yasası

Sarbanes-Oxley, kurumsal finansal raporlama ve muhasebe mesleğinde çok sayıda reform yapmıştır. SOX, şirket yöneticilerinin şirketlerinin finansal tablolarının doğruluğunu sertifikalandırmasını gerektirir; yanlış, yanıltıcı veya sahte finansal verilerin önlenmesi için iç kontrollerin sürdürülmesi ve değerlendirilmesi; ve yanıltıcı hissedarlar ve soruşturmayı engellemek için belgeleri değiştirmek için cezai yaptırım uygular. Sarbanes-Oxley ayrıca muhasebe mesleği için bir gözetim kurulu kurdu, şirketler ve muhasebe firmaları arasındaki ilişkiyi düzenledi ve kurumsal bilgi uçurucularını misillemelere karşı korumaktadır.

Sarbanes-Oxley, halka açık bir şirketin CEO’su ve finansal raporlarının doğruluğunu belgelemek için mali işler görevlisi gerektirir. Bu yöneticilerin, finansal raporları incelediklerini, raporların doğru olduğunu ve şirketin doğru finansal açıklamaları sağlamak, sahtekarlığı ve yanlış beyanı önlemek için iç kontrolleri bulunduğunu onaylamaları gerekmektedir.

Sarbanes-Oxley, şirketlerin finansal raporlarının doğruluğunu sağlamak için iç kontroller geliştirmelerini gerektiriyor. Her mali rapor bir iç kontrol raporu içerir ve bir şirketin yıllık yıl sonu raporu bu iç kontrollerin etkinliğini değerlendirir. Bir şirketin dış denetçisinin de bu iç kontrol değerlendirmesini onaylaması gerekmektedir.

Sarbanes-Oxley, Halka Açık Şirket Muhasebe Denetim Kurulu’nu (PCAOB) kurmuştur. Bu kar amacı gütmeyen özel sektör kurulu, tüm muhasebecilerin önemli bir bölümü olan kasık şirketlerini denetleyen muhasebecileri düzenlemektedir. PCAOB muhasebe ile ilgili kural ve düzenlemeler yapabilir. SOX’ten önce, hesaplar tıp uzmanlarına ve avukatlara benzer şekilde kendi kendini düzenleyen bir meslekti.

Ayrıca yeni suçlar ve şirket dolandırıcılığı ve buna bağlı yanıltmalar için arttırılmış cezalar da çıkarılmıştır. Sarbanes-Oxley, aldatıcı finansal raporlar vererek halka açık şirketlerin ortaklarını dolandırmak için suç teşkil ediyor. Yöneticiler, SOX’un şartlarına uymayan finansal raporları bilerek sertifikalandırdıkları için 1 milyon dolara ve on yıl hapis cezasına çarptırıldılar. Bu cezalar, uygun olmayan finansal raporları “istekli” olarak onaylayan yöneticiler için geliştirilmiştir.

Sarbanes-Oxley aynı zamanda bilgi uçuran olarak da bilinen kurumsal sahtekarlığı rapor eden çalışanları korumak için adımlar attı . Kanun, kurumsal yanlışlıkları yasal olarak rapor eden bilgi uçuranlara karşı misilleme yapılmasını yasaklar.

1.4.2.Türkiye’de Yapılan Düzenlemeler

1.5. KURUMSAL YÖNETİMİN SAĞLAYACAĞI YARARLAR

Kurumsal Yönetim, bir şirketin yönetilme şeklini ifade eder. Şirketlerin yönlendirildiği ve yönetildiği tekniktir. İşi paydaşların isteklerine göre taşımak anlamına gelir. Esasen Yönetim Kurulu ve ilgili komiteler tarafından şirketin paydaşının menfaati için yürütülür. Her şey ekonomik ve sosyal hedeflerin yanı sıra bireysel ve toplumsal hedefleri dengelemekle ilgilidir.

Kurumsal Yönetim, kurumun performansını ve ilerleyiş şeklini şekillendirmede çeşitli katılımcılar (hissedarlar, yönetim kurulu üyeleri ve şirket yönetimi) arasındaki etkileşimdir. Bir kuruluştaki sahipler ve yöneticiler arasındaki ilişki sağlıklı olmalı ve ikisi arasında bir çelişki olmamalıdır. Sahipler, bireyin gerçek performansının standart performansa göre olduğunu görmelidir. Kurumsal yönetimin bu boyutları göz ardı edilmemelidir.

Kurumsal Yönetim, finans sağlayıcılarının yatırımlarının adil bir şekilde geri dönüşünü sağlama konusunda kendilerine garanti verme şeklini ele almaktadır. Kurumsal Yönetim, mal sahipleri ile yöneticiler arasında net bir ayrım yapmaktadır. Yöneticiler karar veren otoritedir. Modern şirketlerde, sahiplerin ve yöneticilerin işlevleri / görevleri uyumlaştırılmak yerine açıkça tanımlanmalıdır.

Kurumsal Yönetim, etkin stratejik kararlar almanın yollarını belirleme ile ilgilenir. Yönetim Kuruluna nihai yetki ve sorumluluk getirir. Günümüz pazar odaklı ekonomisinde, kurumsal Yönetime duyulan ihtiyaç ortaya çıkmaktadır. Ayrıca, küreselleşmenin yanı sıra verimlilik, kurumsal Yönetimi gerektiren önemli faktörlerdir. Kurumsal Yönetim, paydaşlara katma değer geliştirmek için esastır.

Kurumsal Yönetim, güçlü ve dengeli bir ekonomik gelişme sağlayan şeffaflığı sağlar. Bu aynı zamanda tüm hissedarların (azınlık hissedarların çoğunluğu) çoğunluğunun çıkarlarının güvence altına alınmasını sağlar. Tüm pay sahiplerinin haklarını tam olarak kullanmalarını ve kuruluşun haklarını tam olarak tanımalarını sağlar.

Kurumsal Yönetimin geniş kapsamı vardır. Hem sosyal hem de kurumsal yönleri içerir. Kurumsal Yönetim güvenilir, ahlaki ve etik bir ortamı teşvik eder.

Kurumsal Yönetimin Yararları şu şekilde sıralanabilir;

  • İyi kurumsal yönetim, kurumsal başarı ve ekonomik büyüme sağlar.
  • Güçlü kurumsal yönetim, yatırımcıların güvenini korur ve bunun sonucunda şirketin etkin ve verimli bir şekilde sermaye kazanmasını sağlayabilir.
  • Sermaye maliyetini düşürür.
  • Hisse fiyatı üzerinde olumlu bir etkisi var.
  • Ortakların ve kuruluşun menfaatleri içinde olan hedeflere ulaşmak için mal sahiplerinin yanı sıra yöneticilerin de uygun şekilde uyarılmasını sağlar.
  • İyi kurumsal yönetim aynı zamanda israfları, yolsuzlukları, riskleri ve yanlış yönetimi en aza indirir.
  • Marka oluşumunda ve gelişiminde yardımcı olur.
  • Organizasyonun, herkesin çıkarlarına en uygun şekilde yönetilmesini sağlar.

Kurumsal yönetim ilkelerine uygunluk, şirket sahiplerine ve yöneticilerine fayda sağlayabilir ve aşağıdakileri yaparak şeffaflığı ve açıklamayı artırabilir:

• Sermaye ve finansal piyasalara erişimin iyileştirilmesi

• Birleşmeler, satın almalar, ortaklıklar ve varlık çeşitlendirmesi yoluyla risk azaltma yoluyla giderek daha rekabetçi bir ortamda hayatta kalmaya yardımcı olunması

• Bir çıkış politikası oluşturun ve nesiller arası sorunsuz bir zenginlik transferi ve aile varlıklarının elden çıkarılmasının yanı sıra, çıkar çatışmalarının ortaya çıkma olasılığını azaltma (yatırımcılar için çok önemlidir)

• Ayrıca, iyi Kurumsal yönetim uygulamalarının benimsenmesi, daha iyi bir iç kontrol sistemine yol açar, böylece daha fazla hesap verebilirlik ve daha iyi kar marjları sağlar.

• İyi Kurumsal yönetim uygulamaları gelecekteki olası büyüme, çeşitlendirme veya satış için, öz sermaye yatırımcılarını  ulusal ve yurtdışından çekmenin yanı sıra kurumlar için kredi / kredi maliyetini azaltabilir.

• Yeni fon arayan birçok işletme, kendilerini sık sık kriz zamanında, yüksek maliyetle ve yabancıların talebi üzerine ciddi kurumsal yönetim reformları yapmakla yükümlüdürler.

A – Hissedarlara Faydaları

• İyi Kurumsal yönetim, yönetim kurulu ve yönetime, şirket ve hissedarların çıkarına giren hedefleri takip etmenin yanı sıra etkili bir izleme yapmayı sağlayacak uygun teşvikler sağlayabilir.

• Daha iyi Kurumsal yönetim aynı zamanda Pay Sahiplerine yatırımlarında daha fazla güvenlik sağlayabilir.

• Daha İyi Kurumsal yönetim aynı zamanda hissedarların tüzük veya ana sözleşmede değişiklik yapılması, varlıkların satılması vb. Gibi temel konulardaki kararlar hakkında yeterince bilgilendirilmesini sağlar.

B – Ülke Ekonomisine Yararları

• Son yıllarda yapılan deneysel kanıtlar ve araştırmalar, iyi bir Kurumsal yönetim olması için ödediği önermesini desteklemektedir.

 • Kurumsal yönetim ilkelerinin benimsenmesi – iyi Kurumsal yönetim uygulamaları diğer pazarlarda zaten gösterilmiş olduğu gibi – şirketlerin kurumsal değerlerinin arttırılmasında rol oynayabilir.

1.6. KURUMSAL YÖNETİMDE DEVLETE DÜŞEN GÖREVLER

Ücretli SPSS Analizi

İnsanların tutumlarını, görüşlerini ve deneyimlerini incelemek ya da dış çevre koşullarının amaçlanan ölçümü ile ilişkili olası faktörlerle uğraşmak için mücadele ediyor olabilirsiniz; hatta araştırmanıza sağduyu ve mantığı uygulamak. Ayrıca, manipülasyon veya temizlik ve ağırlıklandırma gerektiren, ancak yardım almadan tamamlanması çok zor olabilecek anket verileri de olabilir.

Bu nedenlerden dolayı size yardımcı olmak için çeşitli istatistiksel hizmetler sunuyoruz.

İstatistik hizmetlerimiz, verilerin toplanması, analizi ve açıklayıcı analizini kapsamaktadır. Bu özellikle, veri toplama metodolojilerinin bir parçası olarak birincil veya ikincil niceliksel analiz üstlenen öğrenciler için yararlıdır.

Aşağıdakiler için bize ihtiyaç duyabilecek öğrencilere ve araştırmacılara bir dizi istatistik hizmet sunuyoruz…:

Analiz İstatistiksel Analiz.
İstatistik Ödevleri.
Nicel araştırma.
Anket Analizi

Aşağıdaki yazılımlarda uzmanlarımız var:

SPSS
Microsoft Excel
STATA
MATLAB
EVIEWS

 

spss analizi,
spss analizi ve sonuçların yorumlanması,

spss analizi nedir,

spss veri analizi pdf,

spss analiz ücretleri,

spss analiz yöntemleri,

ücretli spss analizi,

spss veri analizi yorumlama,

spss analizi yapan yerler,

 

 

Tez Hazırlama Merkezi – 0543 943 76 01

Tez Hazırlama Merkezimizi; Yüksek lisans tezi yazdırma, Lisans tezi yazdırma ve Doktora Tezi Yazdırma talepleriniz için 7/24 arayabilirsiniz…

Tez Bileşenleri

 

Bir tez, geleneksel monograf tarzında ya da makale (makale) temelli tarzda yazılabilir ve düzenlenebilir. İkisinin karışımı olamaz. Tezler YÖK VE ÜNİVERSİTENİZİN Kütüphanesi ve Arşivleri’nin gereksinimlerine uygun olmalıdır. Bu gereksinimler aşağıda listelenmiştir.

Monograf ya da makale formatında, tez, metodoloji, sonuçlar ve bilimsel tartışma içermelidir. Ayrıca aşağıdaki gereksinimleri de içermeli veya bunlara uymalıdır:

1. Başlık sayfası

Tezin başlığı
Tezin teslim edildiği ay ve yıl

2. Detaylı bir içerik tablosu

3. İngilizce ve Türkçe kısa bir özet.

4. Teşekkürler

Diğer onaylar arasında, öğrenci, materyaller ve veriler, tasarım ve inşaat koleksiyonundaki personel, diğer öğrenciler, araştırma görevlileri, teknisyenler veya başkaları tarafından hangi yardımın (ücretli veya ücretsiz) verildiğini bildirmekle yükümlüdür. aparat, deneylerin performansı, verilerin analizi ve tezin hazırlanması (editör yardımları dahil).
Ayrıca tez danışmanı ve danışmanları tarafından verilen denetim ve tavsiyelerin tanınması uygun olacaktır.

5. Özgün bilgiye katkı

Bir doktora tezi, orijinal burs ve bilgi farklı katkıları olarak kabul edilen tezin unsurlarını açıkça belirtmelidir.

6. Yazarların Katkısı

Öğrencinin her bölüme yaptığı katkılar açıkça belirtilmelidir.
Her bölümün ortak yazarlarının katkıları açıkça belirtilmelidir.

7. Giriş

Açıkçası araştırmanın gerekçesini ve hedeflerini belirtin.

8. İlgili literatürün kapsamlı bir incelemesi

Literatür taraması disiplin beklentileriyle uyumlu olmalıdır.

9. Tezin kuruluşu

Tezin bölümü aşağıdaki bölümleri kapsamalıdır:
metodoloji
Araştırma bulguları

10. Tüm bulgular hakkında kapsamlı bir bilimsel tartışma

(Makale-temelli bir tez durumunda, kapsamlı tartışma tezin tüm bölümlerini kapsamalıdır ve bireysel bölümlerin tekrarı olmamalıdır.)

11. Son sonuç ve özeti

Açıkça, araştırmanın amaçlarının nasıl karşılandığını açıklayın ve bulguların sonuçlarını tartışın.
12. Tam bir bibliyografya veya referans listesi

uzunluk

Normal olarak, bir yüksek lisans tezi, 100 sayfa uzunluğunu aşmaz. GPS, en fazla 150 sayfayı dikkate alır (başlık sayfası, özetler, içerik tablosu, yazarların / önsözün katkısı, onaylar, kaynakça / referans listesi ve ekler dahil).

Bir Doktora tezi, incelenen konunun bilimsel olarak açıklanması ve disiplin normlarıyla tutarlı olduğu kadar kısa olmalıdır. Sayfa sınırı yoktur, ancak akademik bursun normlarından biri de ekin olmadığı için gereksiz uzun tezler olumsuz olarak değerlendirilmektedir.

Ekler

Ekler, tamamlayıcı veya işlenmemiş verileri, metodolojinin ayrıntılarını (özellikle el yazması tabanlı tezler için), rıza formlarını veya tezin ana gövdesinde araştırmanın sunumunu engelleyecek diğer bilgileri sunmak için yararlıdır, ancak okuyucuların onların yorumu. Ekteki tüm materyaller incelemeye açık olacaktır.

Tez Biçimi
Komut Dosyası ve Sayfa Biçimi

Geleneksel bir font, 12 punto, inç başına 12 karakter kullanılmalıdır. Satır aralığı çift veya 1.5 olmalıdır. Sol ve sağ kenar boşlukları 1 inç olmalıdır.

sayfalara numara koyma

Sayfa numaralarının konumlandırılması isteğe bağlıdır. Rakamlarla veya resimli sayfalar sıralı olarak numaralandırılabilir veya numarasız olarak bırakılabilir. Seçilen prosedür, tez boyunca tutarlı bir şekilde kullanılmalıdır. Sayfalama doğru sıra ve tamlık için dikkatlice kontrol edilmelidir.

Dipnotlar, referanslar ve ekler

Bunlar disipline uygun bir akademik stile uygun olmalıdır.
Dipnotlar, sayfanın altına veya her bölümün sonunda yer alan dipnotlara yerleştirilebilir.
Tez boyunca dipnotlar ve referanslar için formatlamanın tutarlılığı gereklidir.
Not: Biçimlendirme stilleri için MLA veya APA el kitabı gibi el kitaplarına başvurulabilir. Bunlar McLennan Kütüphanesinin Referans masasında mevcuttur .
Rakamlar, resimler, fotoğraflar ve dijital görüntüler

Rakamlar, tablolar, grafikler, vb. Disiplinin yayın sözleşmelerine göre konumlandırılmalıdır. Standart sayfadan daha büyük olan çizelgeler, grafikler, haritalar ve tablolar kesinlikle gerekli olmadıkça önlenmelidir. Bindirmeler metinde titizlikle yerleştirilmelidir.
Grafiklerin, resimlerin, fotoğrafların, vb. Sayfaların tamamını doldurduğu durumlarda, bu sayfalar sıralı olarak numaralandırılabilir veya numarasız olarak bırakılabilir (yukarıdaki Sayfalama’ya bakınız). Tam sayfa grafiklerine eşlik eden efsaneler veya altyazılar ayrı bir sayfada sunulmalıdır.

Ek materyaller

Mümkünse slaytlar, bantlar vb. Önlenmeli ve sadece tezin onlar tarafından kopyalanmasına izin vermediği sürece eklenebilir.

Makaleye Dayalı (Makale-Tabanlı) Tezler
Geleneksel forma bir alternatif olarak, bir tez öğrencinin ilk yazar ya da ortak ilk yazar olduğu bir bilimsel makale koleksiyonu olarak sunulabilir. Makaleye dayalı bir doktora tezi, yayınlanmak üzere yayınlanmış, ibraz edilen veya yayınlanacak en az iki makalenin metnini içermelidir. Makaleler, aşağıda açıklanan gereksinimlere göre biçimlendirilmelidir. Yazı temelli bir yüksek lisans tezi bir veya daha fazla yazının metnini içermelidir.

Dergilerde yayınlama için yazılar genellikle çok özlü belgelerdir. Bununla birlikte, bir tezin daha ayrıntılı, bilimsel çalışmalardan oluşması beklenir. Makale tabanlı bir tez, geleneksel bir tezin değerlendirildiği şekilde, birleştirilmiş, mantıksal olarak tutarlı bir belge olarak denetçiler tarafından değerlendirilecektir. Makalelerin yayınlanması ya da hakemli bir derginin yayınlanması kabulü, tezin aranılan derece için kabul edilebilir bulunacağını garanti etmez.

Makaleye dayalı bir tez çalışması:

tek tip yazı tipi boyutu, satır aralığı ve kenar boşluğu boyutları ile sunulmalıdır (bkz. yukarıdaki Tez Biçimi);
Yukarıdaki Tez Bileşenleri altında listelenen diğer tüm koşullara uymak;
Yazıları bir bölümden diğerine mantıksal bir şekilde ilerleten, birleştirici, üniter bir odak oluşturan ve tek bir araştırma programını belgeleyen ek metinler içerir – tek başına yazı (lar) tez oluşturmaz;
entegre bir bütün olarak durmak.
Makaleye dayalı tez için, her bir bölüm / makale, referans listesi de dahil olmak üzere, makalenin yayınlanan / sunulmuş olan sürümüyle aynı olmalıdır. Tek değişiklik, tutarlılık ve homojenlik nedenlerinden ötürü tezin geri kalanı için kullanılan ile aynı olması gereken font / boyut ile ilgilidir. Bu yüzden her bölüm tam bir makaleyi temsil eder ve kendi referans listesine sahiptir. Daha sonra, tezin sonunda, genel girişte ve genel tartışmada, tezin diğer bölümlerinde belirtilen diğer tüm referansları içeren bir ana referans listeniz bulunmaktadır.

Çok yazarlı makalelerde, öğrencinin ilk yazar olması gerekir . Birden çok yazarlı makaleler birden fazla tezde kullanılamaz. Projelerde işbirlikçi olarak çalışan öğrencilerin durumunda, her iki öğrencinin de bireysel katkıları belirleyerek, geleneksel bir format tezi yazmaları tercih edilebilir. Fikri mülkiyet ve gerekli izinler / feragatler hakkında bilgi için bu sayfaya danışın .

İlk yazılan makaleler söz konusu olduğunda , sadece bir öğrenci makaleyi makale tabanlı bir tezde kullanabilir ve diğer ortak yazar (lar) dan yazılı bir anlaşmaya sahip olmalıdır.

 

Örnek tezler

Bu makale öğrencilerin örnek tezler ve örnek tez cümleleri hakkında bilgi sahibi olması açısından yazılmıştır.

Bütün standartlara uygun şekilde tez yazdırmak için 7/24 tez merkezimizi arayabilirsiniz.

Tez Cümlesi Örnekleri . Bir tez cümlesi , bir araştırma ödevi veya makalesinin ana fikrini ifade eden bir cümledir. Bir soruyu doğrudan cevaplayarak bir iddiada bulunur. Bir tez cümlesi , makalenizde yapılması gereken ve belirli kanıtlarla desteklenen ifadeleri belirten çok özel olmalıdır .

1. İyi bir tartışmacı tez odaklanır ve çok geniş değildir.
Odaklanmak önemlidir! Makalenizde çok geniş bir konuyu tartışmaya çalışmayın, ya da yönünüz ve amacınız hakkında kafanız karışmış ve emin olamayacaksınız.

Kötü örnekYazmayın:

“Hızlı yemek yemek kötü ve kaçınılmalıdır.”

Bu ifade çok genel ve savunmanız neredeyse imkansız. Cevap vermek için çok büyük sorular bırakıyor. Tüm lokantalar kötü mü? Bu neden kötü? Kim bundan kaçınmalı? Neden kimse umursamalı?

İyi örnekYazmak:

“Amerikalılar hızlı yiyeceklerin düzenli tüketimini ortadan kaldırmalıdır, çünkü hızlı bir gıda diyeti diyabet, obezite ve kalp hastalığı gibi önlenebilir ve pahalı sağlık sorunlarına yol açar.”

Bu örnekte, argümanımı fast food diyetiyle ilgili sağlık sonuçlarına daralttım . Ayrıca evrendeki herkesten ziyade Amerikalılara odaklanmayı seçtim.

2. İyi bir tartışmacı tez, tartışmalı bir konu üzerinde yoğunlaşmaktadır .
80’lerde, gençler kabul etmedikleri iddialarla ilgili “ tartışmalı ” diyeceklerdi ( “odanızı temizlemelisiniz” ve “o filme gitmemelisiniz” gibi ).

tez cümlesi örnekleriBu eski, neon renkli, bileklik takan, peg-bacaklı bilgelik bugünün gerçeklerini – tez açıklamanızda tutar.

Kötü örnek

Yazmayın:

“Berkeley, Kaliforniya’da yaşayan çok sayıda evsiz insan var.”

Hiç kimse için tartışabiliriz veya bu ifadeye karşı. Tartışmalı değil. Bu sadece bir gerçek.

Tartışmasız bu açıklamanın üzerindeki bir argüman şöyle bir şey olurdu:

“Berkeley’de çok sayıda evsiz var.”

“Evet, orada bir demet var eminim.”

“Evet.”

Gördüğünüz gibi, bu bir argüman değil.

İyi örnek Yazmak:

“Berkeley’deki evsiz insanlara düzenli gıda bağışları, kamusal tuvaletler ve kamp tesisleri gibi hizmetlere erişim sağlanmalı; çünkü şehrin tüm sakinleri için hayatı iyileştirecektir.”

Şimdi bu tartışılabilir .

Muhalifler ayrıca, Berkeley’deki evsizlerin zaten yeterli hizmet aldıklarını ( “sadece tüm bu lüks kaldırımlara bakın!” ) Ya da belki de hiç hizmet almamaları gerektiğini iddia edebilirler ( “iş bul, tembel mokasen!” ).

Tartışma sorunları ve ikna sanatı hakkında birkaç ipucu almak ister misiniz? İkna edici Bir Deneme Yazmayı Okuyun Bu Inandırıcı .

3. İyi bir tartışma tezi bir taraf seçer.
Bir taraf seçmek, tartışmacı bir makalenin tüm noktasını oluşturmaktadır.

Bir taraf seçmek, tartışmacı bir makalenin tüm noktasını oluşturmaktadır. Tıpkı hem Yankees hem de Mets için köklenemeyeceğiniz gibi, bir tezin her iki tarafını tez açıklamanızda tartışamazsınız.

Güçlü Argümentatif Denemenin Sırları’nı okuyarak taraf tutmanın önemi hakkında daha fazla bilgi edinin .

Kötü örnekYazmayın:

“İkinci el dumanı kötüdür ve kalp hastalığına ve kansere neden olabilir; bu nedenle, sigara içilmesinin halka açık yerlerde yasaklanması gerekir, ancak sigarayı yasaklamak sigara içenlere haksızlıktır, bu nedenle sigara içmeyenler sadece nefeslerini tutabilir veya bunun yerine sigara içenlerin etrafında maske takabilirler. ”

Bunun gibi istekli-yıkıcı bir ifade, okuyucunuzun kafasını şaşkınlık içinde çizmesini sağlayacaktır. Sigara içme yasaları ya da onlara karşı mısınız? Yankees veya Mets? Mets ya da Yankees?

Bir taraf seç ve onunla kal!

İyi örnekYazmak:

“İkinci sigara dumanı, sigara içmek kadar zararlı ve kanser ve kalp hastalığının daha yüksek bir prevalansına yol açıyor; bu nedenle, herhangi bir yerde sigara içmek yasaklanmalıdır. ”

4. İyi bir tez, makalede daha sonra desteklenecek iddialarda bulunur.
Ben görevde açıklandığı gibi bir Güçlü Argumentative Deneme taslak oluşturun Nasıl senin iddiaları da tartışmaya yol haritası bina kritik bir rol oynamaktadır.

Öncelikle tezlerinizde iddialarınızın bir özetini içermeniz önemlidir. Yazınızda seyri sırasında, olacak senin iddiaların her arka ile iyi araştırılmış delil .

Kötü örnekYazmayın:

“İnsanlar Mars’a taşınmalı.”

Bu ifade, destekleyici hak taleplerini içermemektedir. İnsanlar neden Mars’a taşınmalı? Oksijen ya da ağaçlar olmadan bir gezegene taşınmanın faydaları nelerdir?

İyi örnekYazmak:

“Dünyayı kurtarmak için çok geç; bu nedenle, insanlar, Mars’a yer değiştirmeleri için bir tarih belirlemeli, uygun planlama ile kıtlık, savaş ve küresel ısınma sorunlarını önleyebilirler. ”

Bu ifade, bazı düşündürücü iddiaları içermektedir. Okuyucu, yazarın onları nasıl savunmayı planladığını merak edecektir. (“ Mars’ta kıtlık, savaş ve küresel ısınma kolayca önlenebilir? Devam et…”)

 

Tez yazma stratejileri

BU MAKALE TEZ NEDİR? TEZ NASIL HAZIRLANIR? TEZ YAZIM KURALLARI VE TEZDE OLMASI GEREKEN BÖLÜMLER HAKKINDA BİLGİ VERMEKTEDİR. .

BÜTÜN STANDARTLARI TAŞIYAN BİR TEZ YAZDIRMAK İÇİN 7/24 TEZ MERKEZİMİZE ULAŞABİLİRSİNİZ..

 

Kendinizi bir jüri üyesi olarak düşünün, bir açılış tartışması sunan bir avukatın dinlemesini dinleyin. Avukatın suçlu veya suçlu olduğuna ve avukatın sizi nasıl ikna etmeyi planladığına çok yakında karar vermelisiniz. Akademik makalelerin okuyucuları jüri üyeleri gibidir: Çok fazla okumadan önce, yazarın tartışmayı nasıl yaptıklarını ve yazarın tartışmayı nasıl planladıklarını bilmek isterler. Tez açıklamanızı okuduktan sonra okuyucu, “Bu yazı beni bir şey hakkında ikna etmeye çalışacak. Ben henüz ikna olmadım ama nasıl olabileceğimi görmek istiyorum.”

Etkili bir tez, basit bir “evet” veya “hayır” ile cevaplandırılamaz. Bir tez konusu değildir; ne de bir gerçek; ne de bir fikir. “Komünizmin çöküşünün nedenleri” bir konudur. “Doğu Avrupa’da komünizm çöktü”, eğitimli insanlar tarafından bilinen bir gerçektir. “Avrupa’da yaşanan en iyi şey komünizmin çöküşüdür” bir fikirdir. (“En iyisi” gibi üstünlükler neredeyse her zaman belaya yol açar. Avrupa’da yaşanmış olan her şeyi tartmak imkansızdır. Ve Hitler’in düşüşü ne olur? “En iyi şey” bu olamaz mı?)

İyi bir tez iki bölümden oluşur. Tartışmayı planladığınız şeyi söylemeli ve tartışmayı nasıl planlamanız gerektiğini “telgraf” yapmalıdır — yani, iddianız için hangi özel destek size makalenizde gidecektir.

Tez Yapımı Konusunda Adımlar

Öncelikle birincil kaynaklarınızı analiz edin. Gerilim, ilgi, belirsizlik, tartışma ve / veya komplikasyona bakın. Yazar kendisi ile çelişiyor mu? Bir nokta yapıldı mı ve sonra mı tersine döndü? Yazarın argümanının daha derin sonuçları nelerdir? Bu soruların veya bunlarla ilgili soruların bir veya daha fazlasına neden ulaştığınızı anlamak, sizi bir çalışma tezi geliştirme yoluna sokacaktır. (Neden olmasın, muhtemelen sadece bir gözlem ile ortaya çıkmış olabilirsiniz – örneğin, böyle bir şiirde pek çok farklı metafor vardır – bu tez değildir).

Bir çalışma tezi hazırladıktan sonra yazınız. Bir tez için harika bir fikre vurmak gibi sinir bozucu bir şey yoktur, daha sonra konsantrasyonunu kaybettiğinizde unutma. Ve tezinizi yazarak, açık, mantıklı ve özlü bir şekilde düşünmeye zorlanacaksınız. Muhtemelen ilk kez denemenizde tezinizin son taslak bir versiyonunu yazamayacaksınız, ancak sahip olduklarınızı yazarak doğru yolda kendinizi yakalayacaksınız.

Tezini girişinizde öne çıkarın. Tez açıklamanız için iyi, standart bir yer, giriş paragrafının sonunda, özellikle daha kısa (5-15 sayfalık) denemelerde. Okuyucular buradaki tezleri bulmak için kullanılırlar, böylece girişinizin son cümlesini okuduklarında otomatik olarak daha fazla dikkat ederler. Bu, tüm akademik makalelerde gerekli olmasa da, iyi bir kuraldır.

Karşılıkları öngörün. Bir çalışma tezi hazırladıktan sonra, ona karşı neler söylenebileceğini düşünmelisiniz. Bu, tezinizi düzeltmenize yardımcı olacak ve aynı zamanda makalenizde daha sonra reddetmeniz gereken argümanları düşünmenizi sağlayacaktır. (Her argümanın bir karşı argümanı vardır. Eğer seninki öyle değilse, o zaman bir argüman değil – bu bir gerçek ya da bir fikir olabilir, ama bu bir argüman değildir.)

Michael Dukakis, 1988 cumhurbaşkanlığı seçimlerini kaybetti çünkü Demokratik Ulusal Konvansiyonu’ndan sonra şiddetle kampanya yürütemedi.

Bu bildiri tez olma yolunda. Ancak, olası karşı araçları hayal etmek çok kolaydır. Örneğin, bir siyasi gözlemci, Dukakis’in kaybettiği “suçlu” bir imajdan muzdarip olduğuna inanabilir. Tezinizi karşı tarafın karşısına çıkararak tezini karmaşıklaştırırsanız, aşağıdaki cümlede gösterildiği gibi argümanınızı güçlendirirsiniz.

Dukakis’in “suç işleyen” imajı 1988 seçimlerinde şansını zedelerken, Demokratik Ulusal Konvansiyonu’ndan sonra şiddetle kampanya yapamaması onun yenilgisinden daha büyük sorumluluk aldı.
Bazı Uyarılar ve Bazı Örnekler

Bir tez asla bir soru değildir. Akademik makalelerin okuyucuları tartışılan, araştırılan veya hatta cevaplanan soruları beklerler. Bir soru (“Doğu Avrupa’da neden komünizm çöktü?”) Bir tartışma değildir ve bir argüman olmadan, su içinde bir tez ölmüştür.

Bir tez asla bir liste değildir. “Siyasi, ekonomik, sosyal ve kültürel nedenlerden ötürü, Doğu Avrupa’da komünizm çöktü” okuyucunun makalede ne beklemesi gerektiğini “telgrafla” iyi bir iş yapıyor – siyasi nedenlerle ilgili bir bölüm, ekonomik nedenlerle ilgili bir bölüm, toplumsalla ilgili bir bölüm nedenler ve kültürel nedenlerle ilgili bir bölüm. Bununla birlikte, politik, ekonomik, sosyal ve kültürel nedenler komünizmin çöküşünün tek olası nedenleridir. Bu cümle gerginlikten yoksun ve bir argüman ileri sürmüyor. Herkes siyaset, ekonomi ve kültürün önemli olduğunu bilir.

Bir tez hiçbir zaman muğlak, savaşçı veya çatışmalı olmamalıdır. Etsiz bir tez, “Komünizm, komünizm kötülük olduğu için Doğu Avrupa’da çöktü” olurdu. Bunu tartışmak zordur (kimin bakış açısından kötülük nedir? Kötülük ne demektir?) Ve sizi rasyonel ve tam olarak değil de ahlaki ve yargısal olarak işaretlemek olasıdır. Ayrıca, komünizme sempati duyan okuyuculardan savunmacı bir tepki ortaya çıkarabilir. Eğer okuyucular, yarasadan kesinlikle katılmıyorsa, okumayı bırakabilirler.

Etkili bir tezin tanımlanabilir, tartışılabilir bir iddiası vardır. “Kültürel güçler Doğu Avrupa’da komünizmin çöküşüne katkıda bulunurken, ekonomilerin dağılması, düşüşünü azaltmada kilit rol oynamıştı”, “telgraflar” ın etkili bir tez cümlesi olduğunu, böylece okuyucunun deneyi kültürle ilgili bir bölüm olmasını beklediğinden Ekonomileri parçalayan bir başka güçler. Bu tez, kesin ve tartışılabilir bir iddiaya işaret etmektedir: ekonomilerin parçalanmasının, Doğu Avrupa’da komünizmi mağlup etmede kültürel güçlerden daha önemli bir rol oynadığı. Okuyucu bu ifadeye şöyle bir tepki verebilir: “Belki yazarın söylediği doğrudur, fakat ikna olmadım. Yazarın bu iddiayı nasıl savunduğunu görmek için daha fazla okumak istiyorum.”

Bir tez, mümkün olduğu kadar açık ve spesifik olmalıdır. Aşırı kullanmayın, genel terimler ve soyutlamalar. Örneğin, “egemen seçkinlerin halkın ekonomik kaygılarını ele almadaki yetersizliği nedeniyle Doğu Avrupa’da Komünizm çöktü”, “Komünizm, toplumsal hoşnutsuzluk nedeniyle çöktü” den daha güçlüdür.

 

0543 943 76 01